مجموعه‌ی علی‌بابا و شخص «جک ما»، موسس این فروشگاه اینترنتی در میان علاقمندان به حوزه‌ی تکنولوژی و فناوری اطلاعات حسابی طرفدار دارند.
دنیای علی‌بابا داستان یک معلم مدرسه و هفده نفر از دوستانش است که در کمال گمنامی برخاستند و بر موانع عظیم فائق آمدند تا در حوزه تجارت الکترونیک تیم پرقدرتی را بنا کنند که اکنون در حال دگرگون‌کردن تجارت جهانی است.
کتاب دنیای علی‌بابا ۱۴ بخش دارد. البته به‌خاطر طولانی بودن کتاب فصل‌های کتاب به چندین بخش تقسیم شده است.
بخش یازدهم/ جنگ موتورهای جست‌وجوی چینی
در روز ۲۵ اکتبر سال ۲۰۰۵، درست دَه هفته بعد از اعلام خبر انعقاد قرارداد با یاهو! ما قانونی سرپرست بچه‌ی تازه خود، یاهو! چین شدیم. دو هفته بعد از آن، به پکن برگشتیم و در کنفرانسی خبری، بازتولید یاهو! چین را به اطلاع رسانه‌ی ملی چین رساندیم. دستگاه بازاریابی ما مثل شیوه‌ی همیشگی علی‌بابا سالن را با خبرنگاران کنجکاو انباشته بود و همگی دوست داشتند بدانند ما قرار است از چه چیزی رونمایی کنیم.
درست پیش از کنفرانس، جک استراتژی خود را طراحی کرد. طرح او درست براساس نبرد ما با ای‌بی طراحی شده بود. جک به من گفت: «می‌خوام این کار را یه نبرد بین یاهو! چین و بایدو نشون بدم.» اگر می‌توانستیم بایدو (موتور جست‌وجوی بومی) را درگیر این دعوای کلامی کنیم، می‌توانستیم تعداد زیادی بازدیدکننده را به موتور جست‌وجوی یاهو! چین بکشانیم.
به‌رغم اینکه بایدو نسبت به ای‌بی در بسیاری زمینه‌ها درک بهتری از بازار بومی داشت؛ ولی به‌نظر می‌آمد حریفی باشد که راحت بتوان شکستش داد. بایدو را رابین لی، کارآفرینی با صدای نازک، تأسیس کرده بود. لی در دهه‌ی ۱۹۹۰ در آمریکا تحصیل و کار کرده بود. بایدو از همان نسخه‌ی گوگل در چین پیروی می‌کرد. هروقت گوگل خدمات جدیدی عرضه می‌کرد، بایدو هم به‌سرعت خدمات مشابهی را در وب‌سایت خود به نمایش می‌گذاشت. صفحه‌ی اصلی‌اش هم عین‌به‌عین شبیه گوگل بود. بایدو توانسته بود با پیروی از استراتژی “پیروِ سریع” به رهبر بازار چین تبدیل شود. از مدل گوگل آمریکا تقلید می‌کرد و پیش از آنکه گوگل فرصت داشته باشد خدمات را برای بازارهای محلی بومی‌سازی کند، آن‌ها را در بازار محلی عرضه می‌کرد. رابین لی رقیبی بود که بیش از خلاقیت به تقلید اتکا داشت و ما فکر می‌کردیم یارای رقابت با تیم خلاق ما را ندارد. بایدو به‌رغم داشتن مقام برتر در بازار چین، فقط چند پله بالاتر بود و ۳۷درصد سهم بازار جست‌وجو را داشت؛ درحالی‌که ۳۲درصد این بازار از آن یاهو! چین و ۱۹درصد آن مختص گوگل بود. بی‌شک طی چند ماه می‌توانستیم به بایدو برسیم.
دلایل زیادی باعث می‌شد اعتمادبه‌نفس داشته باشیم. ما به‌رغم مشکلات فراوان از نبرد با غول‌های B2B آمریکایی جان‌به‌در برده بودیم و حالا علی‌بابا بزرگ‌ترین بازار B2B دنیا بود. باز هم به‌رغم تمام شک‌وشبهه‌هایی که از بیرون و گاه درون شرکت به تائوبائو بود، شرکت ما توانسته بود در نبرد با ای‌بی در چین از او جلو بزند. یاد گرفته بودم، وقتی جک می‌گوید چیزی ممکن است، شک خود را به‌کلی کنار بگذارم و باور کنم ممکن است. هرگز پیش از آن باعث شکست ما نشده بود. وقتی جک رفت روی صحنه‌ی کنفرانس تا از یاهو! چین رونمایی کند، من نسبت به دورنمای پیش رویمان بسیار خوشبین بودم.
جک گفت: «از این به بعد در چین یاهو! یعنی جست‌وجو و جست‌وجو یعنی یاهو!. طی شش ماه آینده یاهو! چین باید بزرگ‌ترین شرکت در بازار چین باشه وگرنه بازی را باختیم.» جک، جان وو، مدیر ارشد فناوری علی‌بابا و گروه یاهو! چین روی صحنه گرد دکمه‌ای جمع شدند. با فشردن دکمه‌ی صفحه‌ی جدید یاهو! در پخش‌کننده‌ی پشت سرشان نمایش داده شد. صفحه‌ای سفید بود که هیچ تصویری در آن نبود جز نشان یاهو! چین و نواری برای جست‌وجو در میانه‌ی آن. تصاویر پرزرق‌وبرق، لینک‌ها، آدرس‌ها، اخبار و اطلاعاتی که در نسخه‌ی قبلی یاهو! چین دیده می‌شدند، ناپدید شده بودند. سایت دیگر، درگاهی عمومی نبود؛ بلکه شده بود یک موتور جست‌وجوی ناب. مسابقه‌ی ما هم با بایدو و گوگل آغاز شده بود.
وقتی سال ۲۰۰۵ تمام و سال ۲۰۰۶ آغاز شد، دستگاه بازاریابی علی‌بابا به‌شدت فعالیت و یاهو! چین را با برندی جدید معرفی می‌کرد. وب‌سایت ما خشک و کاملاً کاربردی بود؛ اما کارزار بازاریابی که دور آن پدید آمده بود، بسیار پرسروصدا بود و طراحی شده بود تا ذهن کاربران اینترنت چین را تسخیر کند. ما حامی مالی جشن جوایز موسیقی چین شدیم و به سه کارگردان معروف سینما، نفری یک میلیون دلار دادیم تا برای یاهو! چین، تبلیغات تلویزیونی درست کنند. زمانی بود که ما تنها بر برنامه بازاریابی با بودجه‌ی صفر متمرکز بودیم و هدفمان تبلیغات دهان‌به‌دهان و تجربه شخصی کاربر بود؛ ولی الآن میلیون‌ها دلار خرج تبلیغات جذاب خود می‌کردیم.
با وجود تمام این شلوغ‌کاری‌ها، میزان بازدید نگران‌کننده بود. با توجه به اینکه یاهو! چین را از تمام قابلیت‌های آن زدوده و در قالب درگاه جست‌وجو بازتعریفش کرده بودیم، میزان بازدید آن افت زیادی کرد و به‌سرعت باید سهم‌مان را از بازار واگذار می‌کردیم. جک به‌جای اینکه صبر کند تا این طوفان بگذرد و ببینیم صفحه‌ی ساده و تثبیت‌شده موتور جست‌وجوی ما بازدیدکننده خواهد داشت یا نه، بلافاصله ظاهر یاهو! چین را به شکل اصلی‌اش برگرداند؛ اما وقتی این کار را هم کردیم و بازدید بالا نرفت، فهمیدیم استراتژی‌های متغیّر ما سهمی از مشتری‌های بالقوه ما را سوزانده است. نکته‌ی بدتر ماجرا اینجا بود که ما با تغییر تصمیمات آنی در بازار، بی‌منطق به‌نظر می‌آمدیم. در چشم کاربران اینترنت در چین و همین‌طور رسانه‌ها این‌گونه به‌نظر آمد که رفتار عجولانه ما ناشی از استیصال است و رسانه‌ها، علی‌بابا را کوبیدند؛ چراکه یاهو! چین را از هدف اصلی آن یعنی همان تأکید بر جست‌وجو دور کرده است.
وقتی استراتژی ما از نظارت خود ما هم خارج شد، از خودم پرسیدم آیا توانایی‌های فراوان جک در مدیریت، برای گرداندن یک موتور جست‌وجو هم پاسخگوست یا نه. بعد از مدیریت کارزار گوگل و بازدید از گوگل‌پلکس در جایگاه مشتری، من هم تحسینگر گوگل شده بودم و هم شیوه‌های آن‌ها را مطالعه می‌کردم. فهمیده بودم اصلی‌ترین عامل موفقیت گوگل، تمرکز فراوان او بر ساخت بهترین سازوکار جست‌وجو در جهان است. گوگل در برابر تمام عوامل حواس‌پرت‌کن تاب آورده بود و طی مدتی کاربران اینترنت هم پاداش او را کف دستش گذاشته و به سیستم برتر جست‌وجوی او کوچ کرده بودند. با درنظرداشتن این مسائل، کتاب جست‌وجو اثر جان بتل راجع به گوگل را به جک دادم و گفتم: «جک این یه کتاب محشره که توش می‌گه چطور گوگل این‌قدر موفق شد. حالا که یاهو! چین را قبضه کردیم، احتمالاً دوست داشته باشی یه نگاهی بهش بندازی. کتاب خیلی خوبیه.»
جک کتاب را پس زد و گفت: «یه نفر یه بار می‌خواست کتابی راجع به ای‌بی بهم بده؛ ولی نمی‌خواستم بخونمش. می‌خواستم خاطرجمع باشم که اصلاً از راهی که اونا می‌رن نمی‌ریم. این کتاب را باید بدی به یکی دیگه. نمی‌خوام زیادی روی شیوه‌ی اون‌ها متمرکز بشم؛ چون ممکنه باعث بشه که بخوام ما هم از راهی که گوگل رفته بریم.»
من پافشاری جک را روی انجام کارها به شیوه خودش تحسین می‌کردم؛ ولی نگران هم بودم. ما نمی‌خواستیم گوگل را کپی کنیم. ولی می‌توانستیم از آن‌ها بیاموزیم. جک آدمی بود خبره در بازاریابی و می‌دانست چطور میلیون‌ها نفر را طوری سامان‌دهی کند که به اجتماعی بپیوندند و آنلاین کالا مبادله کنند. ولی موتور جست‌وجو گونه‌ی حیوانی دیگری بود. جست‌وجوکردن فعالیتی اجتماعی نیست. ارتباط تنها بین فرد و موتور جست‌وجو برقرار است. مردم به گوگل یا بایدو سر نمی‌زدند تا دوست پیدا کنند و گپ بزنند؛ می‌رفتند تا وب‌سایت‌هایی دیگر را بیابند و به کار خود برسند.
جست‌وجوکردن فعالیتی اجتماعی نیست. ارتباط تنها بین فرد و موتور جست‌وجو برقرار است.
وقتی زمان جلسه استراتژی سال ۲۰۰۶ ما رسید، تنش در یاهو! چین رو به فزونی گذاشت. عده‌ای از مدیران یاهو! چین از شرکت جدا شده بودند تا در شرکت تازه ژو هونگی به وی بپیوندند. مدیرهایی هم که باقی مانده بودند، فکر نمی‌کردند دیدگاه جک برای موتور جست‌وجو در چین محقق شود. برخلاف ماهایی که از علی‌بابا آمده بودیم، بچه‌های یاهو! چین باهمدیگر از پس طوفان‌ها و شکست‌دادن غول‌های اینترنتی برنیامده بودند. آن‌ها عموماً مثل باقی مردم جک را شخصی شگفت‌انگیز ولی پیش‌بینی‌نشدنی می‌دانستند. شیوه‌ی مدیریت جک بر یاهو! چین هم طوری نبود که آن‌ها را راضی کند تا جور دیگری فکر کنند.
حین جلسه‌ی استراتژی اعضای گروه فناوری یاهو! چین بلند شدند تا ایده‌های خود را برای پیش‌بردن استراتژی موتور جست‌وجو توضیح دهند. آن‌ها ضرورت داشتن فناوری لازم و استفاده از الگوریتم‌های درست جست‌وجو را توضیح دادند. می‌توانستم ببینم چشمان جک به آن‌ها خیره شده است. او نه وقتش را داشت و نه علاقه‌ای که به این جزئیات فنی بپردازد. از نظر جک، فناوری بعد از تجربه‌ی کاربر قرار می‌گرفت. اصلاً هم ابایی از بیان نظر خود نداشت. گفت: «مردم که متوجه تفاوت یه موتور جست‌وجو با بقیه نمی‌شن. از نظر کاربرها همه‌شون یه چیزن. مهم‌ترین چیز استراتژی بازاریابیه.» گروه ساکت شدند. مشخص بود ناراحت هستند که با رئیس جدیدشان به مشکل خورده‌اند. با همین یک اظهار نظر فهمیدم جک تا چه اندازه موتورهای جست‌وجو را غلط درک کرده است. حدس می‌زدم اگر چیزی نظرش را به زودی عوض نکند، یاهو! چین شکست تمام‌عیار خواهد خورد.
وقتی رفتیم سراغ اجرایی‌کردن استراتژی ضعیفمان، کارآیی یاهو! چین باز هم پایین‌تر آمد. تماس‌هایی هم از کسانی دریافت می‌کردیم که برای Qihoo.com، شرکت جدید ژو هونگی، دنبال نیرو می‌گشتند و این تماس‌ها وضعیت را بدتر هم می‌کرد. فکر می‌کردیم این‌ها همه‌اش ترفند کیهو برای پایین‌آوردن روحیه‌ی کارمندان است. نظر خود را علنی اعلام کردیم و ژو هونگی بی‌فاصله از ما شکایت کرد که داریم به او تهمت و افترا می‌زنیم.
در همین زمان فناوری جدید کیهو هواخواهان فراوانی پیدا کرد. کاربران اینترنت چین تولبار آنتی‌ویروس ۳۶۰Safe را دریافت و روی کامپیوترهای خود نصب می‌کردند. در این تولبار چیزی مخفی شده بود که در آن، کامپیوتر مانع از ارائه خدمات یاهو! چین می‌شد و خدمات ما را بدافزار معرفی می‌کرد. با بالارفتن آمار دانلود این تولبار، آمار بازدید از یاهو! چین پایین‌تر هم آمد.
ژو هونگی شکایت‌های خود علیه علی‌بابا را نزد رسانه‌های چین برد و جک هم به‌سرعت پاسخ داد. طی مدت کوتاهی، جروبحث بین دو شرکت به نزاعی خونین تبدیل شد که به وجهه هر دو شرکت ضربه زد. این مسئله عامل بازدارنده‌ی بزرگی بود و معنایش این می‌شد که سال ۲۰۰۶ سال مبارزه با کیهو است نه سال رقابت با بایدو. ژو هونگی توانسته بود با ایجاد این نزاع کلامی اعصاب جک را به هم بریزد و حواس او را از هدفش پرت کند. وقتی آمار بازدید یاهو! چین زیادی پایین آمد، جک درست همان کاری را کرد که بابتش مگ ویتمن را در دوران نبرد با ای‌بی سرزنش می‌کرد. قضیه را زیادی شخصی تلقی کرد. بدون هیچ شکی فعالیت‌های کیهو بر عملکرد یاهو! چین تأثیر منفی می‌گذاشت؛ اما به‌نظر می‌رسید وسواس جک دائماً نسبت به شخص ژو هونگی افزایش می‌یابد. جک به‌جای اینکه بر قابلیت‌های جست‌وجوی یاهو! چین تمرکز کند و آن را به فناوری جهانی بدل سازد، تمام توان خود را صرف مبارزه با ژو هونگی می‌کرد. طی همین مبارزه ما علیه کیهو و مبارزه ناعادلانه اقامه‌ی دعوا کردیم و فوراً هم شکست خوردیم. هرچند که نهایتاً بعد از هزار کش‌وقوس پرونده را بردیم و کمی از غرور گروهمان به ما برگشت؛ ولی نتیجه‌ی آن پرونده هیچ تأثیری روی عملکرد یاهو! چین نداشت و کیهو محکوم به پرداخت سی هزار رنمینبی، معادل چهار هزار دلار، خسارت شد. با فرارسیدن پایان سال ۲۰۰۶ مدیران ارشد علی‌بابا برای اولین بار از خود می‌پرسیدند، آیا جک دارد تسلط جادویی خود را از دست می‌دهد. یکی از مدیران ارشد به‌صورت خصوصی به من گفت: «جک به‌کلی حواسش از استراتژی یاهو! پرته.» من هم با او موافق بودم.
خوشبختانه اوضاع بخش‌های دیگر شرکت ما بسیار بهتر به‌نظر می‌رسید.
خدمات رایگان که نشد طرح تجاری
درست است که ما داشتیم در مسیر تبدیل‌شدن به محبوب‌ترین موتور جست‌وجوی چین شکست می‌خوردیم؛ ولی یک حوزه بود که هیچ‌کس نمی‌توانست رقیبمان شود: بازار آنلاین. رشد درآمد Alibaba.com در بازار B2B کماکان به‌شکل نجومی بود. در بخش مصرف‌کنندگان هم تائوبائو ۵۰درصد سریع‌تر از ای‌بی رشد می‌کرد و بالاخره در تمام شاخص‌های تجاری از رقیب آمریکایی‌مان جلو زدیم.
بعد از اینکه قراردادمان با یاهو! چین اعلام شد، هنری گومز از جانب ای‌بی به مجله‌ی فورچن گفته بود: «استراتژی جک ما اینه که رقباش را دیوانه کنه. احتمالاً الآن هم می‌خواد یاهو را دیوونه کنه.» هر دو بخش حرف گومز صحت داشت. سبک کابوی‌طور و استراتژی‌های دائماً متغیّرمان، باعث بروز بحث‌هایی با شریک آمریکایی شده بود. از سوی دیگر رشد بی‌وقفه تائوبائو هم داشت ای‌بی را دیوانه می‌کرد. تازه هنوز کارمان تمام نشده بود.
همان هفته‌ای که مبلغ یک میلیارد دلار یاهو! به حساب علی‌بابا واریز شد، ای‌بی هم درآمد سه‌ماهه‌ی خود را اعلام کرد. ما که کاملاً آماده نبرد بودیم، آمادگی آن را داشتیم تا ضربه‌ی نهایی را وارد بیاوریم. همان موقع که ای‌بی داشت آماده می‌شد تا میزان درآمد خود را اعلام کند، ما با گردآوردن رسانه‌های آمریکایی و سرمایه‌گذاران ای‌بی خبری منتشر کردیم. خبر ما حمله‌ای مستقیم به ای‌بی بود: « Taobao.comسه سال دیگر هم رایگان فعالیت خواهد کرد.»
وب‌سایت حراجی برتر چینی ۱۲۰ میلیون دلار در بازار چین سرمایه‌گذاری خواهد کرد تا تجارت الکترونیک رونق یابد و یک میلیون شغل ایجاد کند.
علی‌بابا امروز اعلام کرد که وب‌سایت چینی‌زبان حراجی Taobao.com تا سه سال دیگر هم برای فروشندگان و خریداران رایگان خواهد بود… Alibaba.com علاوه‌براین، مبلغ ۱۲۰ میلیون دلار هم سرمایه‌گذاری می‌کند تا بازار امن Taobao.com را توسعه دهد و هدف آن ایجاد یک میلیون شغل جدید برای کارآفرینان در چین است.
جک ما، مدیرعامل Alibaba.com گفت: «Taobao.com متعهده که بازار تجارت الکترونیک را در چین گسترش بده و هم‌زمان بزرگ‌ترین سایت مصرف‌کننده را برای بازار چین بسازه.»
Taobao.com از زمان تأسیس در سال ۲۰۰۳ توانسته به‌مدد طرح تجاری بسیار متناسب با مصرف‌کنندگان چینی در بازار تجارت الکترونیک چین حرف اول را بزند. Taobao.com توانسته با رایگان‌بودن، میزان کاربران خود را افزایش دهد و در پاسخ به مشتری‌ها، درکی دقیق از نیازهای فروشندگان و خریداران در چین یافته است.
این پیام در چندین سطح آن‌طورکه می‌خواستیم پاسخ داد. اول از همه پیغامی جدی به سرمایه‌گذاران ای‌بی داد که ما می‌خواهیم خدمات خود را رایگان عرضه کنیم و ای‌بی قطعاً تا سال‌ها زیر بار قیمت خدمات خود خواهد ماند. همچنین به مشتری‌های خود این پیام را رساندیم که اگر سه سال دیگر هم با تائوبائو بمانند، خواهند توانست پیش از اینکه مبلغی بپردازند به‌خوبی تجارت خود را توسعه دهند. به تمام این‌ها ضربه‌ی کاری خود را هم افزودیم:
پیغامی برای ای‌بی
تائوبائو علاوه‌بر اعلام ارائه خدمات رایگان تا ماه اکتبر سال ۲۰۰۸ پیامی هم به ای‌بی فرستاد تا خدمات خود را برای مشتری‌های چینی به‌صورت رایگان عرضه کند. جک ما گفت: «ما از ای‌بی می‌خواهیم اون کاری که الآن توسعه تجارت الکترونیک چین بهش محتاجه را انجام بده و خدمات خودش را برای خریداران و فروشندگان چینی رایگان کنه. کم‌کردن قیمت چاره‌ی کار نیست. وقتشه که خدماتتون را رایگان کنید و در اختیار تمام کارآفرین‌ها و مصرف‌کننده‌های چینی قرار بدید.»
رجزخوانی پرآب‌وتابی بود و هدفش هم برانگیختن حریف. هرچند انتظار نداشتیم ای‌بی پاسخ بدهد؛ ولی کار مگ ویتمن برای کاهش قیمت‌ها در چین بدون ازدست‌دادن وجهه سخت می‌شد. بالاخره برای اینکه بگوییم آن‌قدرها هم دیوانه نیستیم، در کنفرانس خبری خود استراتژی سال‌های آینده‌مان را هم گفتیم تا نشان دهیم قصد داریم در بلندمدت بابت خدماتمان هزینه دریافت کنیم:
«سنّت علی‌بابا: اول مجانی، بعداً سودآور»
جک ما گفت: «خدمات رایگان طرح تجاری مناسب وضعیت فعلی چینه؛ ولی Taobao.com هم یه جور تجارته و مثل تمام تجارت‌های جدی، ما طرح حسابی واسه سودآوری داریم. توی علی‌بابا و تائوبائو نظر ما همیشه این بوده که فقط وقتی باید پول دربیاریم که کاربرای ما بتونن با استفاده از خدمات ما پول دربیارن.» خدمات تجارت‌به‌تجارت Alibaba.com، علی‌بابا بین‌المللی و علی‌بابا چین ابتدا خدمات خود را به رایگان ارائه می‌دادند و بعد تبدیل به تجارت‌هایی بسیار سودآور شدند و در سال ۲۰۰۴ مبلغ ۶۸ میلیون دلار سودآوری داشتند و هر سال مبلغ سود آن‌ها دوبرابر می‌شود.
«سنّت علی‌بابا: اول مجانی، بعداً سودآور»
وال‌استریت بلافاصه واکنش نشان داد و سهام ای‌بی ۶درصد سقوط کرد. در تلاشی از سر استیصال هنری گومز پاسخی رسمی از جانب ای‌بی منتشر کرد:
اعلام نظر ای‌بی راجع‌به چالش قیمت‌گذاری تائوبائو
“خدمات رایگان” که نشد طرح تجاری. این حقیقت که تائوبائو امروز اعلام کرد نمی‌تواند تا سه سال دیگر بابت خدماتش مبلغی دریافت کند، خود گویای مسائل بسیار زیادی از توانایی‌های ای‌بی در عرصه‌ی تجارت در چین است. بسیار مفتخریم که ای‌بی درحال خلق تجارتی پایدار در چین است و امن‌ترین، حرفه‌ای‌ترین و جذاب‌ترین فضای کاربری جهان را در اختیار مصرف‌کنندگان و کارآفرینان چینی قرار می‌دهد.
ای‌بی
هنری گومز
هانی دورزی
وقتی این پاسخ را دیدیم، نتوانستیم جلوی خنده خود را بگیریم. رسماً ای‌بی را تا سطح خودمان پایین آورده بودیم. رجزخوانی رسانه‌ای ما برای ای‌بی به‌نوعی شاخ‌وشانه کشیدن داود در مصاف جالوت بود. ما معتقد بودیم پاسخ بسیار احساسی یکی از بزرگ‌ترین شرکت‌های تجارت الکترونیک دنیا باعث می‌شد آن شرکت، ضعیف و احمق به‌نظر برسد. ای‌بی بلافاصله بعد از آن پاسخ رسمی در رسانه‌ها و فضای مجازی مورد هجوم منتقدان قرار گرفت.
ما چند نفر خبرنگار محلی را هم به کنفرانسی کوچک در دفترمان دعوت کرده بودیم که هم‌زمان با کنفرانس دیگر ما برگزار می‌شد. ما نسخه‌ای از نظرات خود و پاسخ ای‌بی را در اختیار خبرنگاران گذاشتیم. از کاری که داشتیم می‌کردیم پیش خودم به وجد آمده بودم.
جک برای خبرنگاران توضیح داد که هدف تائوبائو از رقابت بر سر بازار مصرف‌کنندگان در چین چیست: «طرح تجاری اخذ مبلغ از مشتری قبلاً تو آمریکا جواب پس داده. لازم نیست اینجا هم انجامش بدی تا بفهمی جواب می‌ده یا نه. باید نشون بدی بازار چقدر گنجایش داره. باید نشون بدی می‌تونی توی این بازار ارزش تولید کنی. ولی اونا که گوش ندادن. ارائه خدمات رایگان هنوز هم طرح خوبی برای بنگاه‌های مشتری‌به‌مشتری (C2C) است؛ چون هنوز این بنگاه‌ها توی بازار به رشد کامل نرسیدن. فقط ۸درصد از کاربران اینترنتی چین، آنلاین خرید کردن. رو همین حساب هنوز ۹۲ نفر از هر ۱۰۰ نفر این کار را نکردن.»
از جک پرسیدند: «فکر می‌کنی دوران ای‌بی سر رسیده؟»
جک پاسخ داد: «تقریباً آره. واسه اونا زیادی دیر شده. مگه اینکه دست به کار حسابی معناداری بزنن. تجارت، کار باحالیه. رقابت، باحاله؛ ولی نباید زیادی جدی‌ش گرفت. اونا رقابت را توی چین زیادی جدی گرفتن؛ ولی ایجاد ارزش برای بازار چین و مشتری‌های چینی را زیاد جدی نگرفتن. دلیل اصلی باختشون هم همینه. فقط بشینید و نگاه کنید. به‌زودی فقط ما باقی می‌مونیم. روزهای آخر ای‌بِیه.»
ما که توانسته بودیم ای‌بی را از لانه‌اش بیرون بکشیم؛ چند ماه آینده را صرف افزودن فشار بر آن کردیم و نشان دادیم صحبت‌های ای‌بی منطقی نبوده‌اند. اگر این حرف که «ارائه رایگان خدمات طرح تجاری نیست» صحبت درستی بود، می‌خواستیم از همه بپرسیم پس چرا خدمات اسکایپ که به‌تازگی به ای‌بی واگذار شده بود، به‌صورت رایگان عرضه می‌شد، چرا پی‌پل رایگان بود، چرا کریگزلیست که ای‌بی سهامدارش بود رایگان بود؟
ما به رجزخوانی‌های خود ادامه دادیم و نظر مردم هم به‌سمت ما برگشت. ای‌بی درگیر مشکل شده بود و رسانه‌ها و تحلیلگران هم این را خوب می‌دانستند. در اواخر سال ۲۰۰۵ سهم ای‌بی از بازار به ۳۴درصد افت کرد. سهم تائوبائو همان زمان ۵۷درصد بود. ای‌بی که دید بازار از دستش خارج می‌شود، بالاخره تصمیم گرفت هزینه‌ها را از روی وب‌سایت‌های چینی بردارد. در روز ۱۹ ژانویه سال ۲۰۰۶ وقتی خبرش آمد که ای‌بی می‌خواهد این مبالغ را از روی وب‌سایت‌های چینی بردارد، ارزش سهام آن شرکت هم دچار سقوط آزاد شد. جراید بین‌المللی و محلی به‌جای استقبال از این حرکت ای‌بی را مسخره کردند و تیترهایی زدند نظیر: «ای‌بی بالاخره باور کرد ارائه رایگان خدمات هم طرح تجاری می‌شود.» مشخص بود ای‌بی اعتماد سرمایه‌گذاران خود را از دست داده است و ارزش سهامش هم طی شش ماه بعد تقریباً ۵۰درصد افت کرد. ای‌بی درگیر مشکلات جدی بود.
وقتی ای‌بی چین دیگر رقیبی برای ما محسوب نمی‌شد، جک در مراسمی برای بزرگداشت سومین سالروز تأسیس تائوبائو برای کارمندان آن شرکت سخنرانی کرد. جک به آن‌ها یادآوری کرد که باید روی تصویری بزرگ‌تر متمرکز باشند: تائوبائو موضوعی جدی است، نه فقط در چین، بلکه حتی در آمریکا. هیچ‌کس نمی‌داند رقابت با ای‌بی تا چه زمان ادامه می‌یابد و ای‌بی بالاخره کی عقب می‌نشیند؛ اما از همه می‌خواهم تا خوب به مسائل فکر کنند. در گذشته رقابت ما با ای‌بی بسیار شدید بود؛ ولی از همه می‌خواهم به یک ضرب‌المثل چینی خوب فکر کنند: «اگر در قلب خود دشمنی نداشته باشیم، تمام دنیا هم نمی‌تواند شکستمان بدهد.» ما نباید نسبت به دشمنان خود بی‌رحم باشیم.
چیزی که تائوبائو دارد و من به آن خیلی افتخار می‌کنم نحوه عملکرد بسیار عالی آن نیست، بلکه این است که توانسته‌ایم برای میلیون‌ها نفر اشتغال‌زایی کنیم. برای همین امیدوارم سه سال بعد رقابت اولویت اصلی ما نباشد. رقابت دومین یا سومین اولویت ما باشد. مهم‌ترین چیز افزایش تعداد کاربران و میزان مبالغ جابه‌جاشده در تائوبائو است. مسئله شکست‌دادن کسی نیست. مسئله میزان عظمت و گستردگی بازار است.»
یادآوری خوبی به گروه بود. بله، ما نبردهایی با ای‌بی داشتیم. اما مهم‌تر از هر حربه‌ی روابط عمومی یا بازاریابی این بود که داشتیم زیرساختی برای تجارت مصرف‌کنندگان در چین فراهم می‌آوردیم. ساختن بازاری که حقیقتاً کارآفرینان را قدرتمند می‌ساخت چیزی بود که ما را تا اینجا رسانده بود. اگر می‌خواستیم کماکان موفق بمانیم، نباید این هدف را فراموش می‌کردیم.
طی چند ماه بعد حجم کارزارهای روابط عمومی و بازاریابی ای‌بی در سطح چین تا حد زمزمه و نجوا پایین آمد و ما شایعاتی شنیدیم که مدیران ای‌بی به‌دنبال راهی برای خروج هستند که وجهه‌شان هم خیلی خراب نشود. وقتی در اواخر سال ۲۰۰۶ باخبر شدیم ای‌بی اعلام کرده سایت خود را در چین می‌بندد و عملیات‌های آن را به تام آنلاین، شریک جدید خود، واگذار می‌کند زیاد تعجب نکردیم. تام آنلاین هرچند که حمایت لی کاشینگ، میلیاردر هنگ‌کنگی، را پشت سر خود داشت، در بازار چین اصلاً قدرتی نداشت و به حساب نمی‌آمد.
این خبر درست وسط تعطیلات کریسمس اعلام شد. بدون شک این‌گونه زمان‌بندی شده بود تا کمترین توجه را به خود جلب کند. چون در آن دوره خبرنگاران بیشتر حواسشان به تعطیلات جمع است تا اخبار تکنولوژی از چین. ای‌بی فکر می‌کرد این اعلام خبر اقبال عمومی را همراه می‌آورد؛ چون از شریکی محلی حمایت می‌کرد، درست همان‌طورکه ما و یاهو! آن را از سر گذرانده بودیم؛ اما همکاری ای‌بی – تام در بیشتر محافل همان‌طوری‌که واقعاً بود دیده شد، یعنی عقب‌نشینی غیررسمی ای‌بی از بازار چین. تام آنلاین باید برای دریافت ۵۱درصد از سهام شرکت جدیدشان با ای‌بی مبلغ بیست میلیون دلار پرداخت می‌کرد تا بتواند عملیات‌های ای‌بی را در چین صاحب شود. این مبلغ، فروش را شبیه حراجی می‌کرد.
وقتی خبر ای‌بی به اینباکس‌های ما رسید، واکنش کارمندان علی‌بابا بسیار ملایم بود. نه فریادی از سر خوشی کشیدند نه از خوشحالی دست‌ها را به هم زدند. فقط در سکوت و آرامش آن را پذیرفتند و احساسی از رضایت بر ما مستولی شد که نتیجه‌ی مطلوبمان بالاخره به بار آمده است. وقتی سوار هواپیما شدم تا برای تعطیلات به خانه بروم، نسخه‌ای از وال‌استریت ژورنال را برداشتم و تیترش را دیدم: «ای‌بی از آسیا عقب نشست. سایت چین خود را بست.» وقتی در فرودگاه سن‌فرانسیسکو هواپیمایم را عوض کردم، نیویورک‌تایمز را برداشتم و دیدم: «ای‌بی می‌خواهد سایت حراجی‌اش را در چین ببندد.»
با خودم گفتم کارمان را کردیم. ای‌بی را واقعاً شکست دادیم. داود واقعاً بر جالوت پیروز شد.
بخشی از وجودم دلتنگ داشتن چنین رقیب قدرتمندی بود؛ ولی حالا که ای‌بی کنار رفته بود و هیچ رقیبی بر سر راه نداشتیم، مسیر باز بود تا رؤیایی که جک پنج سال به تعویق انداخته بود محقق شود.
علی‌مانیا
موجی از نورهای فلش دوربین اتاق شلوغ را روشن کرد و صدای دکمه‌ی دوربین و چرخیدن چرخ‌دنده‌های آن گوش را آکند. نیروهای حراست، از میان جمعیت راهی باز کردند و به بیست نفر عکاس که پشت طناب‌ها ایستاده بودند، فرصتی دادند تا از جک هنگام رفتن روی صحنه عکس بگیرند. جک به‌سمت دوربین‌ها چرخید و با غرور دو انگشت شست خود را بالا برد و صدای تشویق و هوراکشیدن جمعیت به هوا خاست. نور فلاش‌‌ها دائم روشن و خاموش می‌شد و عکاس‌ها فریاد می‌زدند: «جک! جک! اینجا را نگاه کن جک!»
پشت سر جک قیمت سهام علی‌بابا روی صفحه نمایشگر تالار معاملات سهام هنگ‌کنگ بالا و بالاتر می‌رفت. همان‌طور که نگاه می‌کردیم، فهمیدیم عرضه‌ی عمومی سهام، Alibaba.com را به بزرگ‌ترین شرکت اینترنتی چین و همین‌طور پنجمین شرکت بزرگ اینترنتی دنیا تبدیل کرده است. تازه همه‌ی این‌ها فقط برای Alibaba.com بود، یکی از مجموعه شرکت‌هایی که در تملک گروه علی‌بابا بود؛ حتی نمی‌توانستم تصور کنم کل شرکت اگر یک روز عمومی شود، چقدر خواهد ارزید. از پشت شیشه می‌توانستم ببینم در طبقه پایین، دلال‌های جلیقه‌پوش پشت کامپیوترهای خود نشسته‌اند و سعی می‌کنند به تقاضای فزاینده سهام علی‌بابا پاسخ بدهند. حجم این تقاضاها آن‌قدر بود که نزدیک بود سیستم‌های کامپیوتری بازار سهام را بی‌ثبات کند.
سال‌ها بیش از آنچه جک انتظار داشت، زمان برده بود؛ ولی بالاخره Alibaba.com را عمومی کردیم. ما برای رسیدن به این نقطه از انفجار حباب اینترنت جان سالم به در برده بودیم. ای‌بی را شکست داده بودیم. با گوگل جنگیده بودیم. یاهو! چین را هم خریده بودیم. در همه‌ی زمینه‌ها موفق نشده بودیم؛ ولی به قدر کافی موفقیت کسب کرده بودیم. توانسته بودیم به‌رغم نبرد با غول‌های اینترنتی آمریکایی، اولین شرکت بین‌المللی اینترنتی چین را بسازیم و دومین عرضه‌ی بزرگ سهام تاریخ اینترنت را داشته باشیم.
بعد از چند دقیقه جک و دیگر مدیران ارشد Alibaba.com روی صحنه برگشتند تا ادامه‌ی مراسم را اجرا کنند. مسئولان تالار معاملات چند اظهار نظر رسمی کردند و ورود Alibaba.com را به تالار معاملات هنگ‌کنگ خوشامد گفتند.
جک در میان دلال‌های سهام، روی صحنه، بلندگو را در دست گرفت و چند کلمه‌ای به چینی سخنرانی کرد:
«امروز علی‌بابا قدم مهمی برداشت و صنعت اینترنت چین جهش بزرگی کرد. ما باور داریم عرضه‌ی عمومی سهام Alibaba.com به ما این توانایی را می‌ده تا به سرمایه‌گذاران، مشتری‌ها، کارمندان و کشور خودمون بهتر خدمت کنیم. این عرضه‌ی عمومی مثل توقف تو پمپ بنزین برای پرکردن باکه. نقطه‌ی مهمی در مسیره؛ ولی مقصد نهایی نیست. راه زیادی اومدیم تا به اینجا برسیم؛ ولی هنوز راه زیادی داریم که باید بریم.»
اطراف اتاق را نگاه کردم و همکاران خوش‌پوش خود را دیدم. مردانی کت‌وشلوارپوش با کراوات. زنانی با لباس‌های ابریشمی و رسمی. باورکردنی نبود که این‌ها همان گروه شلخته‌ای هستند که برای اولین بار در آن شب بارانی در شانگهای تصمیم گرفته بودم به آن‌ها بپیوندم. این همان گروهی بود که از آن ابتدا تا الآن تقریباً هیچ‌کس جدی‌اش نگرفته بود. این همان گروهی بود که می‌گفتند بچه‌بازی بانمکی است در دنیایی که زیر سلطه‌ی غول‌های اینترنتی آمریکایی است. این همان گروهی بود که اولین گروه مدیران بین‌المللی علی‌بابا سعی کرده بودند کنار بزنند تا راه برای مدیران واقعی باز شود.
این هجده نفر مؤسس موفق شده بودند و من در آن لحظه تمام فکروذکرم این بود که زندگی همکارانم بدون اینترنت چه وضعیتی می‌داشت. اینترنت به آن‌ها مجالی برای بروز شور و خلاقیت داده بود. این مجال را والدین آن‌ها هرگز نداشتند. نه‌تنها همکاران من عوض شده بودند، بلکه چین هم عوض شده بود. حرکتی که علی‌بابا پایه‌گذاری کرده بود، نسل جدیدی از کارآفرین‌ها را بار آورده بود. میلیون‌ها نفر از این کارآفرینان کالاهای خود را آنلاین خرید و فروش می‌کردند، اندیشه‌هایشان را به اشتراک می‌گذاشتند و به هم آموزش می‌دادند. در کشوری که آزادی بیان هنوز محدودیت‌هایی داشت، بسیاری از همکاران من توانسته بودند از طریق این شرکت نظرات خود را بیان کنند.
با رشد اینترنت، اساس جامعه‌ی چین هم شاهد تغییراتی شد. مردم چین به‌رغم دیوارهای آتش دولت، هر روز بیشتر و بیشتر به دنیای بیرون مرتبط می‌شدند. شاید هنوز از آزادی‌های سیاسی غربی بهره‌مند نبودند؛ ولی از چیزی بهره‌مند بودند که در دوران انقلاب فرهنگی هرگز نداشتند: آزادی اراده.
جک بعد از چند دقیقه به اتاق نظارت برگشت و همکارانم در دور و اطراف چرخ زدند و به هم تبریک گفتند و آن لحظه را مزه‌مزه کردند. یکی از همکارانم روی شانه‌ام زد و نجواکنان گفت: «پورتر، بهتره جک را ببری بیرون. الآنه که طناب را بردارن و اجازه بدن عکاس‌ها و خبرنگارها بیان تو. اگه همین الآن نرید، جک را حسابی دوره می‌کنن.»
توانستم به هزار مشقت جک را از جمعیت دور کنم و به راهرو ببرم. همین‌طورکه داشتیم به‌طرف خروجی می‌رفتیم، خبرنگاران به‌امید شنیدن آخرین نظرات جک پیش از خروج او از تالار دوره‌مان کردند. کنار جک راه می‌رفتم و او را هدایت می‌کردم تا بتوانیم از کنار خبرنگاران رد شویم. بیشترشان پرسش‌هایی می‌پرسیدند که جک وقت پاسخ‌گویی به آن‌ها را نداشت.
– جک، از قیمت سهام راضی هستی؟
– جک، کدام شرکت را قراره بعد از این عمومی کنی؟
– جک یه امضا بهم می‌دی؟
وقتی به در خروج رسیدیم و بیرون رفتیم و در معرض تابش ناگهانی آفتاب قرار گرفتیم، در محکم پشت سرمان با صدای بلند بسته شد و سروصدای پشت سرمان را خفه کرد و ما را در سکوتی ناگهانی و عجیب به حال خود گذاشت. آن روز از آن روزهای هیجان‌انگیزی بود که نمی‌خواستم تمام شود؛ ولی حالا عرضه‌ی عمومی سهام را هم پشت سر گذاشته بودیم و هیچ راه برگشتی نداشتیم.
جک با لبخندی خسته بر لب به سمت من برگشت و گفت: «از اینجا کجا بریم؟»
با خودم گفتم چه سؤال خوبی. پاسخی نداشتم. با توجه به نوسانات شدید هشت سال گذشته، باور اینکه به همین‌جا هم رسیده‌ایم کار خیلی سختی بود.
ادامه دارد…