مجموعه‌ی علی‌بابا و شخص «جک ما»، موسس این فروشگاه اینترنتی در میان علاقمندان به حوزه‌ی تکنولوژی و فناوری اطلاعات حسابی طرفدار دارند.
دنیای علی‌بابا داستان یک معلم مدرسه و هفده نفر از دوستانش است که در کمال گمنامی برخاستند و بر موانع عظیم فائق آمدند تا در حوزه تجارت الکترونیک تیم پرقدرتی را بنا کنند که اکنون در حال دگرگون‌کردن تجارت جهانی است.
کتاب دنیای علی‌بابا ۱۴ بخش دارد. البته به‌خاطر طولانی بودن کتاب فصل‌های کتاب به چندین بخش تقسیم شده است.
بخش چهارم/ دور دنیا با جک
تلألو خورشید ماه مِه از میان ابرها گذشت و درختانِ شکوفه‌پوش را روشن کرد. برلین در بهترین دوره‌ی سال این شکلی می‌شد. برلینی‌ها و گردشگرانی که از زمستانی سرد و ملال‌آور رهایی یافته بودند، صندلی‌های کافه‌ها را اشغال کرده بودند و رسیدن بهار را جشن می‌گرفتند. من که از این لحظات محظوظ شده بودم، عشق می‌کردم که برای شرکتی چینی کار می‌کنم؛ اما در بهار سال ۲۰۰۰ چند هفته را صرف سفر به اروپا کردم.
من به‌همراه جک و ابیر اوریبی در شهر می‌گشتیم. او مدیر تازه‌استخدامی عملیات‌های علی‌بابا در اروپا بود. آبیر که در لیبی به دنیا آمده و در سوئیس بزرگ شده بود و سابقاً در شانگهای سکونت می‌کرد، به پنج زبان تسلط داشت و بهترین کسی بود که می‌توانست من و جک را با اروپا آشنا کند. جک این‌ور و آن‌ور می‌پرید و با کنجکاوی سرخوشانه‌ای آبیر را راجع به برلین سئوال‌پیچ می‌کرد. هر سه نفر ما که علاقه‌ی فراوانی به زبان‌ها و فرهنگ‌های خارجی داشتیم، خیلی زود با هم اخت شدیم.
سفر اروپایی ما علاوه‌بر گشتن در برلین، اهداف مهم تجاری هم داشت. این نوعی حملهی بزرگ روابط عمومی به اروپا بود. در سه شهر مختلف، برای جک تور رسانه‌ای گذاشته بودیم تا از این طریق بتوانیم برای علی‌بابا کسب شهرت کنیم و نهایتاً واردکنندگان و صادرکنندگان اروپایی را مجاب سازیم تا از Alibaba.com استفاده کنند. ما که شهرهای بارسلونا، برلین و لندن را در نظر داشتیم، بسیار امیدوار بودیم که سفر اروپا بتواند از طریق مصاحبه‌های رسانه‌ای و گردهمایی‌های مهم آگاهی را نسبت به وب‌سایتمان افزایش دهد.
وقتی به مرکز بزرگ گردهمایی‌های برلین وارد شدیم، بنرهای کنفرانس Internet World 2000 را دیدیم و از کنار ستون پرچم‌هایی گذشتیم که در باد به اهتزاز درآمده بودند. تا ما آویزهای اسممان را برداریم و نصب کنیم، هزاران شرکت‌کننده و برگزارکننده از ساختمان خارج و به آن وارد شدند. درست همان طوری بود که در تصور داشتیم. Internet World، بزرگ‌ترین کنفرانس اینترنتی اروپا، بهترین محل برای حضور ما بود. با امیدهای فراوان از راهروی کنفرانس گذشتیم و به محل مهمانان ویژه رسیدیم. جک قرار بود سخنرانی‌اش را همان‌جا ایراد کند.
ما که مصمم بودیم ورودی طوفانی داشته باشیم، درهای سالنی را باز کردیم که در آن پانصد صندلی چیده بودند. ولی فقط سه صندلی پر شده بود!
آیا وارد اتاق درست شده بودیم؟ نقشه‌ی سالن محل برگزاری کنفرانس را دوباره بررسی کردیم. اتاق درست بود. اما ظاهراً انقلاب علی‌بابایی هنوز به اروپا نرسیده بود.
یکی از برگزارکنندگان Internet World بالای صحنه رفت و توی بلندگو گفت: «سخنران بعدی ما، مؤسس و مدیرعامل Alibaba.com هستند. لطفاً آقای جک ما را تشویق بفرمایید.»
صدای گنگ شش دست که تشویق می‌کردند در فضای سالن طنین انداخت.
جک با چهره‌ای شجاعانه روی صحنه پرید و با روحیه‌ای مشتاق سخنرانی‌اش را برای اتاقی مملو از صندلی‌های خالی شروع کرد. در سخنانش همان‌قدر که به زندگی شخصی‌اش پرداخت، از علی‌بابا هم صحبت کرد. درست مثل دو دفعه‌ی دیگری که دیده بودم در جمع صحبت می‌کند، خیلی سرگرم‌کننده سخنرانی می‌کرد. جک خیلی خوب قصه می‌گفت. من و آبیر ته سالن ایستاده بودیم و می‌خندیدیم.
صدای تشویق به‌رغم اینکه از جانب سه نفر انجام می‌شد، بسیار پرشور بود. شاید نتوانستیم اروپا را فتح کنیم؛ ولی سفرمان به برلین حداقل سه نفر انقلابی دیگر را جذب کرد.
جک از صحنه پایین آمد و به من و آبیر گفت: «خب، نظرتون چیه؟»
– سخنرانی محشری بود جک. کاشکی آدم‌های بیشتری بودن تا می‌شنیدنش.
او با لبخندی موذیانه به‌سمت من خم شد و زمزمه کرد: «نگران نباش. وقتی برگردیم اینجا تا خرخره پُرِ آدم خواهد بود.»
لیزخوردن پای علی‌بابا
به‌رغم شکستمان در برلین، توقف‌های ما در لندن و بارسلونا بهتر بودند و رسانه‌های بین‌المللی کم‌کم نسبت به ما علاقه نشان می‌دادند. در ماه ژوئیه‌ی سال ۲۰۰۰، فوربز مقاله‌ی داستین دوبل را درمورد جک ما روی جلد شماره‌ی «بهترین‌های اینترنت: B2B» قرار داد و حسابی به گُل‌کردن ما یاری رساند. این پوشش خبری مقبولیت علی‌بابا را در عرصه‌ی بین‌المللی به سطحی جدید رساند و به ما اعتباری داد که برای جذب بنگاه‌های تجاری دیگر نیازمندش بودیم.
در همان زمان، ترافیک وب‌سایت علی‌بابا رو به رشد گذاشت؛ چون بنگاه‌های تجاری کوچک تصمیم گرفته بودند به تجارت الکترونیک رو بیاورند. هر روز و با گسترش وب‌سایت در عرصه‌ی بین‌الملل ما هزاران عضو جدید را وارد سایت می‌کردیم. تولیدکنندگان، فهرست کالاهای خود را وارد سایت می‌کردند. خریداران هم از سرتاسر دنیا فهرست خریدهای خود را برای فروشندگان ارسال می‌کردند. با وجودی که سایت تقریباً به یک تابلوی اعلانات محدود می‌شد که شرکت‌ها مسائل تجاری خود را در آن مطرح می‌کردند، اما راهی مقرون‌به‌صرفه و جدید برای یافتن یکدیگر پیش پای صادرکنندگان و واردکنندگان می‌گذاشت. شرکت، هیچ تولید درآمدی نداشت؛ ولی بازار کار درست متناسب با شهرت علی‌بابا در داخل و خارج چین در حال رشد بود.
درست در همان زمانی که رشد اعتبار و ترافیک علی‌بابا به ناظران خارجی این تصور را القا می‌کرد که کاروکاسبی ما سکه است، حقیقت امر این بود که سازمان با دوره‌ای از بی‌نظمی خطرناک دست‌به‌گریبان بود. جک تمام مدت در جاده بود و در کنفرانس‌ها و گردهمایی‌های رسانه‌ای سخنرانی می‌کرد و هیچ مدیرعامل اجرایی نبود که بر عملکرد روزمره‌ی شرکت نظارت کند. درنتیجه شرکت با خلاء رهبری روبه‌رو شد. شرکت با سرعتی بیش از حد رشد کرده بود و آشوب داشت آن‌ها را از هم می‌گسیخت.
روال معمولی جلسات ما شده بود اینکه سی نفر یکجا جمع شوند و هریک برای رساندن صدایش به بقیه بلندتر از دیگران فریاد بزند. به کارمندان اجازه داده شده بود تا طبق برنامه‌ریزی‌های شخصی عمل کنند و این کار هرگونه همگام‌سازی تصمیمات را ناممکن می‌ساخت. اصلاً عجیب نبود که شخصی تازه کارمند شرکت شود و در نخستین روز ورودش به کار، نداند وظایفش دقیقاً چه هستند و باید به چه کسانی گزارش دهد. این اوضاع شرایطی عجیب‌وغریب پدید آورد؛ مثلاً یک بار یکی از کارکنان تازه‌وارد، یک هفته پشت میزش می‌نشست و هر روز وانمود می‌کرد دارد کار می‌کند و می‌ترسید اگر بپرسد رئیس جدیدش کیست، او را اخراج کنند.
عملیات‌های روزمره از کنترل خارج شده بود. راهبرد علی‌بابا هم با بی‌نظمی درگیر بود. فشارها بر شرکت برای توسعه‌ی مدلی تجاری دائماً در حال افزایش بود. به همین دلیل شرکت هر روز هدف جدیدی تعریف می‌کرد. می‌کوشید ایده‌ای برای تولید محصول به دست آورد که درآمدزایی کند و هزینه‌های فزاینده‌ی شرکت را پوشش دهد. کمی دست به کار تبلیغات بنری شدیم. شراکت تقسیم درآمدی را برگزیدیم. وب‌سایت‌هایی برای بنگاه‌های کوچک طراحی کردیم. هر کاری کردیم؛ ولی هیچ‌یک پاسخگوی نیاز ما نبود. رقابت بر سر کسب درآمد بود. ما هم داشتیم این رقابت را واگذار می‌کردیم.
بعد از اینکه گروه مستقر در هانگ‌ژو نتوانست کالایی تهیه کند که مشتری‌ها برایش پول بپردازند، تیم مدیریتی بین‌المللی مستقر در هنگ‌کنگ تصمیم گرفت که ما باید دست به کاری جدید بزنیم. چیزی را بسازیم که سرمایه‌گذاران به دنبال آن هستند. با افول بسیار سریع صنعت اینترنت، دردسر شرکت‌های اینترنتی برای جذب سرمایه‌گذاران روزبه‌روز بیشتر می‌شد. تحلیل فراگیر تحلیلگران بانک‌های سرمایه‌گذار مطرح جهانی این بود که اگر کسی بخواد یک بازار B2B موفق بسازد، باید محیطی فراهم کند که به خریداران و فروشندگان در سرتاسر دنیا اجازه دهد مستقیماً با هم تعامل اقتصادی داشته باشند؛ برای مثال اگر شما تأمین‌کننده‌ی کالاهای ورزشی مستقر در آمریکا بودید، می‌توانستید تنها با یک کلیک ده هزار راکت تنیس از چین خریداری کنید. یا اگر واردکننده‌ی لوازم خانگی بودید و در ازبکستان فعالیت می‌کردید، می‌توانستید به‌سهولتِ خریدن یک کتاب از آمازون، دو هزار ماگ از ویتنام سفارش دهید.
در اواسط سال ۲۰۰۰ تیم هنگ‌کنگ جک را متقاعد کردند که علی‌بابا برای اینکه بتواند محیطی فراگیر برای تمام این مبادلات جهانی تشکیل دهد، نیاز دارد تا عملیات‌های وب‌سایتش را از هانگ‌ژو به سیلیکون‌ولی انتقال دهد. به او گفتند: «جک! همه‌ی شرکت‌های بین‌المللی اینترنتی اونجان. اگه ما می‌خوایم یه وب‌سایت انگلیسی‌زبان بسازیم که تمام دنیا ازش استفاده کنند، باید بریم جایی که بشه کارمندهای مجرب پیدا کرد.»
بهنظر می‌رسید حرفشان رو حساب است. تازه، پیش از ما هم هیچ شرکتی خارج از چین در مقیاس جهانی فعالیت نکرده بود. علاوه‌براین‌ها، حتی جک هم بعد از انداختن نگاهی به تیم مستقر در هانگ‌ژو، پیش خودش می‌پرسید که آیا این‌ها توانایی رقابت با افراد کارکشته‌ی سیلیکون‌ولی را دارند. بنا به این دلایل جک به تیم اعلام کرد که می‌خواهد وب‌سایت انگلیسی علی‌بابا را از چین به کالیفرنیا منتقل کند. «ما باید این تصمیم را بگیریم. شاید تصمیم غلطی باشه. ولی همیشه یه چیزی یادم می‌مونه: تو دوره‌زمونه‌ی اینترنت، تصمیم غلط‌گرفتن بهتر از تصمیم نگرفتنه.»
با فاصله زمانی اندکی، گروهی از هسته‌ی مدیریتی علی‌بابا به ایالات متحده منتقل شدند. جان وو که از یاهوی آمریکا جدا شده و به‌تازگی مدیر بخش تکنولوژی سایت شده بود، تیم مهندسی آمریکا را رهبری می‌کرد. طی چند ماه علی‌بابا بیش از سی نفر کارمند جدید برای شعبه‌ی آمریکا استخدام کرد که همگی در فرمونتِ کالیفرنیا مستقر بودند. این تصمیم برای کارکنان و ناظران خارجی حامل یک پیام و آن هم جهانی‌شدنِ هرچه بیشتر علی‌بابا بود؛ اما این تصمیم نهایتاً فاجعه‌بار بود و شرکت را درگیر دوری باطل کرد. زمان، فاصله و اختلافات زبانی، برقراری ارتباط بین تیم‌ها را بی‌حاصل می‌کرد. زمانی که تیم چینی از خواب بیدار می‌شدند، تیم آمریکایی دفتر کار را ترک می‌کردند. زمان زیادی طول نکشید که علی‌بابا به هیولایی دوسر تبدیل شد که هر سر، به مسیر خود می‌رفت. علی‌بابا با تخصیص بودجه‌ی هنگفت به تبلیغات، هزینه‌های فزاینده‌ی کارکنان شعبه‌ی سیلیکون‌ولی و بدون داشتن درآمدی که این مخارج را پوشش دهد، روزبه‌روز بی‌پول‌تر می‌شد. شرکت در بحران بود. باید کاری می‌کرد.
بازگشت به چین
نور خورشید صبحگاهی از لای پرده به درون می‌تابید و تکه‌هایی از سایه را در سرتاسر دیوار پخش می‌کرد. گیج و سردرگم اطراف اتاقِ ناآشنا را نگاه می‌کردم و می‌کوشیدم به‌خاطر بیاورم دقیقاً کجا هستم. صدای مکالمه‌ای خفه را بیرون در شنیدم که به زبانی بیگانه صحبت می‌کردند. تمام این‌ها با سرعت به مغزم هجوم بردند. مشتاق به فرار از امور محتوم، پتو را روی سرم کشیدم و چند ساعت بعد را به خوابیدن و بیدارشدن سپری کردم.
اما هیچ‌چیز جلودار گذر زمان نبود. خانه داشت جان می‌گرفت. اول صدای به‌هم‌خوردن درهای حمام شنیده شد. بعد ظرف‌ها و قابلمه‌ها تکان خوردند. وقتی تلویزیون روشن شد و اخبار چینی را بلغور کرد، فهمیدم که دیگر راه فراری ندارم. گروه انتظار مرا می‌کشید، من هم از دیدن آن‌ها واهمه داشتم.
شلوارم را پوشیدم، پیراهنی به تن کردم و از پله‌ها تلوتلوخوران پایین رفتم. در هال با انبوهی از چوب‌های غذاخوری، ظرف‌های کثیف و بالش‌ها و پتوهای نامرتب مواجه شدم. کنار یکی از دیوارها تعدادی میز کم‌جان مقوایی بود که روی‌شان کامپیوترهای دسک‌تاپ را گذاشته بودند. کنار آن‌ها کاسه‌هایی نیمه‌پر از نودل‌های آماده قرار داشت که می‌شد با دیدن توده‌ی ضخیم و سفت کف کاسه‌ها فهمید چندین روز است آنجا به حال خود رها شده‌اند. پرده‌ها را کشیده بودند و شلختگی اتاق با ابری دم‌کرده متشکل از بازدمِ صبحگاهی تکمیل شده بود.
اگر در چین می‌بودم این صحنه کاملاً آشنا بود؛ اما در چین نبودم. در فرمونتِ کالیفرنیا بودم. اینجا هم منزل علی‌بابا بود.
درست سه روز قبل پشت میزم در هنگ‌کنگ نشسته بودم و دلم را برای یک قایق‌سواریِ آخر هفته صابون می‌زدم. ولی بعدش جو سای زنگ زد. داشتیم دفتر سیلیکون‌ولی‌مان را تعدیل نیرو می‌کردیم. می‌خواست من هم برای رساندن این پیام، همراه جک به کالیفرنیا بروم و در منزل علی‌بابا اقامت کنم.
برایم مسجل شد که منزل علی‌بابا نسخه‌ای آمریکایی از آپارتمان علی‌باباست که شرکت در آن تأسیس شد. در شرکت ما آپارتمان علی‌بابا به‌اندازه‌ی گاراژ اپل یا تریلر یاهو! شهرت داشت. آپارتمان علی‌بابا تبدیل به نمادی شده بود از فرهنگ صرفه‌جو و مقتصد علی‌بابا. ظاهراً همین فرهنگ در شعبه‌ی آمریکا هم اعمال شده بود. به همین منظور و برای برطرف‌کردن هزینه‌های هتل، شرکت خانه‌ای را در حومه‌ی فرمونت اجاره کرده بود تا اعضایی که از دفتر هانگ‌ژو به آمریکا می‌روند، در آنجا اقامت کنند. شرکت خانه را در بهار سال ۲۰۰۰ اجاره کرده بود. در آن زمان شعبه‌ی آمریکا بی‌وقفه رشد می‌کرد. حالا که فقط شش ماه از آن زمان گذشته بود و بسیاری از کارکنان چینی علی‌بابا دوباره به چین فراخوانده شده بودند، خانه‌ی علی‌بابا شبیه خانه‌ای شبح‌زده بود.
دور و برم را نگاه کردم و با خود اندیشیدم اگر هم‌کلاسی‌های دانشگاهم مرا در این خانه با هم‌تیمی‌هایم می‌دیدند، پیش خودشان چه می‌گفتند. در کشور خودم مثل خارجی‌ها زندگی می‌کردم. حتماً هم‌کلاسی‌هایم در یک هتل پنج ستاره همان نزدیکی‌ها توی سیلیکون‌ولی، داشتند صدفشان را نوش جان می‌کردند؛ درحالی‌که من هم داشتم گوشه و کنار یخچال را می‌کاویدم تا بلکه بتوانم غذایی گیر بیاورم که لااقل بتوانم برچسب روی‌اش را بخوانم.
دو نفر چینی جلوی تلویزیون به زمین میخ شده بودند. داشتند چوب‌های غذاخوری‌شان را توی هوا تکان می‌دادند و از کاسه‌های نودلشان می‌خوردند و در همان حال آخرین اخبار را به زبان چینی دنبال می‌کردند. از اینکه دیده بودند من از پله‌ها پایین آمده‌ام تعجب کرده بودند. ظاهراً هیچ‌کس به آن‌ها نگفته بود که طی این هفته یک نفر هم‌خانه‌ی اضافی دارند. قضیه وقتی آزاردهنده‌تر شد که من به زبان انگلیسی با آن‌ها چاق‌سلامتی کردم و آن‌ها با نگاه‌هایی سردرگم پاسخم را دادند. وقتی زبانم را به چینی عوض کردم گویی دنیا را بهشان ارزانی کردم.
– سلام! من پورترم، مسئول روابط بین‌المللی عمومی.
یکی‌شان گفت: «سلام! ما هم مهندسیم و مشغول کار روی انتقال سایت انگلیسی به آمریکا.»
چند هفته‌ای می‌شد که در آمریکا به سر می‌بردند و هنوز از اقامت در آمریکا هیجان‌زده بودند. زیستن و کارکردن در مرکز جهانی اینترنت رؤیایی بود که تنها معدودی از مهندس‌های چینی به آن دست می‌یافتند. آن دو نفر مهندس علی‌بابا به من گفتند که خانه زمانی پر بوده از مهندسانی اهل هانگ‌ژو و طی چند هفته‌ی گذشته و با فراخواندهشدن مهندس‌ها به چین، تعداد آن‌ها کم و کمتر شده است. وقتی از من پرسیدند برای چه کاری به آمریکا آمده‌ام، نمی‌دانستم چه پاسخی به آن‌ها بدهم. چطور می‌توانستم بگویم که رفته‌ام آنجا تا همکارانشان را اخراج کنم؟
در آن لحظه صدای زنگ در نجاتم داد. تونی یو، یکی از مؤسسان علی‌بابا، آمده بود تا مرا به دفتر برساند. پرسید: «آماده‌ای؟» با خودم اندیشیدم که نه، اصلاً آماده نیستم؛ ولی در هر صورت باید رفت.
قدم گذاشتن از در ورودی خانه به بیرون، مثل خارج‌شدن از چین و ورود به آمریکا بود. رنگ تند چمن‌های تازه‌کوتاه‌شده، علامت‌های فلورسنت خیابان و آسمان آبی بی‌ابر به من یادآوری کرد که در کالیفرنیا هستم. همین‌طورکه در حومه‌ی شهر می‌راندیم، از خودم پرسیدم چطور می‌شود در سیلیکون‌ولی چیز تازه‌ای اختراع کرد. بسیار ترتمیز و بی‌نقص بود و هرگونه امکانات رفاهی در آن وجود داشت. حتی خروجی‌های جاما جوس طوری بی‌نقص طراحی شده بودند که هیچ‌کس مجبور نمی‌شد بدون اینکه آبمیوه تهیه کند، به نرمش صبحگاهی بپردازد. سیلیکون‌ولی در مقایسه با چین ظاهری تکمیل‌‌شده داشت. چین شبیه محل ساخت‌وساز عمارتی نیمه‌کاره بود؛ اما در سیلیکون‌ولی همه‌ی کارها را تا آخر انجام داده بودند. با خودم گفتم یک روز همه بی‌خیال کار می‌شوند و یکجا خود را بازنشست می‌کنند.
از کنار چند بیل‌بوردِ شرکت‌های اینترنتی گذشتیم. همین‌طور فضایی که تبدیل به یک پارک کاری کوچک شده بود. کنار یک ساختمان یک طبقه‌ی احاطه‌شده با پارکینگ توقف کردیم و تونی گفت: «رسیدیم.»
وارد دفتر شدیم و تونی مرا دور گرداند تا با کارمندان دیدار کنم. ترکیبی بودند از غربی‌ها، چینی‌ها، آمریکایی‌ها و چینی‌الاصل‌ها که بیشترشان سال‌ها در آمریکا تحصیل و زندگی کرده بودند. دیدار با کارمندان معمولاً اتفاق خوشایندی است؛ اما من احساس می‌کردم ملک‌الموتم. می‌دانستم که تا اندک دقایقی دیگر بسیاری از آن‌ها را اخراج خواهم کرد و به همین دلیل لبخندی مصنوعی بر لب داشتم.
مرا به دفتری بردند که جک آنجا نشسته بود و ایمیل‌هایش را می‌خواند. مشخص بود که نگران جلسه‌ی پیش روست. گفت: «نمی‌دونم امروز چی باید بگم. تمام این مدت ما در حال رشد بودیم و فقط آدم استخدام می‌کردیم. اولین باریه که باید چند نفر را اخراج کنم. چطور از پسش بربیام؟»
دلم به حال جک سوخت. با اینکه بسیاری از کارکنان خارجی شرکت، او را مدیر لایقی نمی‌دانستند، اما من می‌دانستم که هرآنچه داریم از صدقه‌سر نیات خیر و خوش‌بینی اوست. تأسیس یک شعبه در سیلیکون‌ولی برای یک شرکت چینی مایه‌ی افتخار فراوان بود. طی چندین ماه گذشته ما اطراف چین دوره افتاده بودیم و پز تعداد رو به رشد کارمندان آمریکایی‌مان را می‌دادیم و آن را نشانه‌ای از اهمیت بین‌المللی علی‌بابا می‌دانستیم.
بهترین شیوه‌ی مطرح‌کردن مسئله را با هم در میان گذاشتیم و بعد کارمندان را به یک اتاق بزرگ فرا خواندیم. کارمندان که احساس کرده بودند خبرهای بدی در راه است، آشکارا ناراحت بودند. بعضی از آن‌ها بار اولشان بود که جک را ملاقات می‌کردند. امیدوار بودم که جلسه فضای خصومت‌آمیز به خود نگیرد.
بعد از اینکه صندلی‌های پشت میزها پر شدند، ردیفی از کارمندان پشت سر آن‌ها ایستادند و سالن را تا دیوار پر کردند. وقتی همه سر جای خود قرار گرفتند، ما درها را بستیم و جک شروع به سخن گفتن کرد.
– می‌خوام همه‌تون بدونین که ما چقدر از تلاش بی‌دریغ همه سپاس‌گزاریم. ولی متأسفانه با خبرای بدی اینجا اومده‌م. باید تعدادی از کارمندهامون را اخراج کنیم.
در اطراف اتاق چشم‌های زیادی به زمین خیره شد. جک ادامه داد: «چند ماه پیش فکر می‌کردیم بهترین کار اینه که بخشی از کارهامون را به سیلیکون‌ولی منتقل کنیم. همه فکر می‌کردن اگه کسی بخواد یه وب‌سایت انگلیسی‌زبان را اداره کنه، باید کارهاش را هم اینجا بچرخونه. مهندس‌ها اینجان، انگلیسی‌زبون‌ها اینجان، آدم‌های اهل اینترنت هم اینجان. واسه همه‌ی این مسائل، این تصمیم اون موقع درست به نظر می‌رسید؛ اما از وقتی این کار را کردیم انگار بیشتر از هر زمان دیگه‌ای واسه شرکت مشکل تراشید‌یم.
«همه اینجا حسابی روی پروژه‌های مختلف کار کرده‌ن؛ اما برقراری ارتباط بین اینجا و دفتر هانگ‌ژو خیلی دشواره. وقتی شما رفقا وارد دفتر می‌شین، تو هانگ‌ژو دارن تعطیل می‌کنن و می‌رن. وقتی ما وارد دفتر می‌شیم، شما دارین می‌رین. انگار به نظر می‌رسه برقراری ارتباط ناممکن شده و منم می‌دونم شما همه‌تون از شروع‌کردن یه پروژه و بعد کنسل‌شدنش حسابی داغونید.
«علی‌بابا واسه‌ی همه‌مون یه رؤیاست. هرکسی اینجاست حسابی زحمت کشیده و واقعاً این رؤیا را باور داره. ما می‌خوایم اینجا را تبدیل به شرکتی کنیم که هشتاد سال عمر می‌کنه؛ اما اگه بخوایم این رؤیا را محقق کنیم باید واقع‌بین باشیم. الآن برای ما توجیهی نداره که تو سیلیکون‌ولی دفتر بزرگی داشته باشیم. اگه بخوایم شرکت دوباره یه روزی رشد کنه، الآن باید کمی هرسش کنیم.
«برای شما و خانواده‌هاتون خیلی ناراحت و متأسفم. تمام این ماجراها و اشتباهایی که از ما سر زده، مسئولیت همه‌شون با خودمه. به همین دلیل من واقعاً شرمنده‌م. امیدوارم یه روزی، وقتی شرکت حالش خوب شد، دوباره بتونیم رشد کنیم و باز فرصتی به شما بدیم تا به علی‌بابا بپیوندین.»
نطقی احساسی بود و درست مثل باقی سخنرانی‌های جک، صاف از دلش برمی‌آمد. اطراف اتاق را نگاه کردم و خصومتی که از آن می‌ترسیدم پدید نیامده بود. به نظر می‌رسید حضار به صداقت جک احترام می‌گذارند و تصمیم او را پذیرفته‌اند. تنها پرسش باقی‌مانده این بود که چه کسی قرار است اخراج شود و کار من این بود که همین را به آن‌ها بگویم.
داشتیم تقریباً نیمی از کارمندان را اخراج می‌کردیم و این خبر موجی از ناامیدی را در تمام دفتر پراکند. با وجودی که هیچ‌کدام از کارمندان را شخصاً نمی‌شناختم؛ اما هر بار با یکی از بخت‌برگشته‌ها پشت میز می‌نشستم، دلم پیچ می‌خورد. شرکت به کارمندان اخراجی سه ماه حقوق داد و اجازه داد مقداری از سهامشان را نگه دارند. مایه‌ی تعجبم بود که بسیاری نه بابت ازدست‌دادن شغل، که بابت خروج از علی‌بابا ناراحت بودند. حتی بعضی از کارمندان غربی شرکت که هیچ تعلّق خاطر شخصی به چین نداشتند نیز، گویی با شرکت و رسالت آن احساس وابستگی می‌کردند.
وقتی به خانه‌ی علی‌بابا برگشتیم، خودم را روی مبل رها کردم و خوشحال بودم که روزی سخت را پشت سر گذاشته‌ام. آینده‌ی شرکت هنوز نامعلوم بود؛ اما حداقل داشتیم گام‌های لازم را برای بقای شرکت برمی‌داشتیم. مشخص بود که اگر هر شرکت دیگری توانسته است با بودجه‌های حداقلی، خود را بگرداند ما هم می‌توانیم. هرچه نباشد مؤسسان علی‌بابا در اولین روزهای شرکت، فقط ماهی پانصد رنمینبی، معادل شصت دلار، به خود حقوق می‌دادند. در قیاس با کارمندان دیگر رقبای بین‌المللی‌مان، ما به‌سهولت می‌توانستیم به بودجه‌های اندک عادت کنیم. استراتژی “بازگشت به چین” ما آغاز شده بود و اگر مجبور می‌شدیم، تمام گروه باید تمام مسیر را تا خود آپارتمان علی‌بابا برمی‌گشت و در طول مسیر تا می‌توانست از هزینه‌ها می‌کاست. با خودم گفتم اگر فقط یک مدل درآمدی داشتیم، ممکن بود بتوانیم جان به در ببریم.
چند روز بعد از اینکه من و جک به چین برگشتیم، او با من تماس گرفت. وقتی صدای لرزانش را پشت خط شنیدم غافل‌گیر شدم. صداش داشت ترک می‌خورد: «پورتر، می‌تونم یه سؤالی ازت بپرسم؟» حتی به نظرم رسید که شاید دارد گریه می‌کند.
– حتماً جک. چی شده؟
– من آدم بدی‌ام؟
طی هشت ماهی که او را می‌شناختم ندیده بودم که خوش‌بینی یا اعتمادبه‌نفسش متزلزل شود.
– چی داری می‌گی؟
– یه عالمه تماس از کارمندها داشته‌م که همه‌شون بابت اخراج‌ها از دستم عصبانی‌ان. می‌دونم که تقصیر من بود که اون تصمیم‌ها را گرفتم. الآن هم همه از دستم شاکی‌ان. به نظر تو، منی که این کارها را کردم آدم بدی‌ام؟
می‌توانستم بشنوم که جک دارد بینی خود را بالا می‌کشد. دلم به حالش سوخت. با درنظرداشتن تمام آشوب و بی‌نظمی موجود در شرکت، می‌دانستم که چنین روزی فرا می‌رسد؛ اما من به‌جای اینکه از دست مدیرعاملمان که اجازه داده چنین آشوبی شرکت را دربگیرد ناراحت باشم، با او همدردی می‌کردم. در ذهن من جک هنوز هم یک مدرس زبان انگلیسی بود که حالا به جاهای بالا بالا رسیده است. سخت می‌شد او را به‌خاطر این مسئله سرزنش کرد.
– جک، تو کاری را کردی که باید می‌کردی. اگه یه همچین تصمیم‌هایی نمی‌گرفتی شرکت نابود می‌شد.
– آره، فکر کنم حق با توئه. ولی احساس می‌کنم همه را مأیوس کردم.
چند دقیقة دیگر هم صحبت کردیم و بعد من قطع کردم. حالم از صبحِ روزِ اخراج هم آشفته‌تر بود. اگر جک اعتمادبه‌نفسش را از دست می‌داد، دیگر چه کسی می‌ماند که بخواهد دل ما را گرم کند؟
آخرین مرد مقاوم
مدتی نه‌چندان طولانی بعد از برگشتن از آمریکا جک مرا کشید توی دفترش و گفت: «پورتر، ازت می‌خوام نمودار سازمانی علی‌بابا را آماده کنی.» توضیح داد: «داریم یه نامزد دیگه واسه پست مدیریت عملیات میاریم تو شرکت. اسمش ساویو وان و می‌خوام وقتی باهاش مصاحبه می‌کنی، نمودار سازمانی را بیاری تا خوب دستش بیاد که ساختار شرکت علی‌بابا چطوریه.»
در هر شرکت دیگری این کار، امری ساده و سرراست بود؛ اما انجام‌دادن آن در علی‌بابا کاری بود ترسناک. علی‌بابا تقریباً دوساله بود و در این مدت هیچ نمودار سازمانی نداشت. چندان از این وظیفه استقبال نکردم که باید از حباب بی‌نظمی که ساختار شرکت ما را تشکیل می‌داد، نظم بیرون بکشم.
هنگامی که جک دوره می‌گشت و افتخار می‌کرد که «علی‌بابا نقشه نمی‌کشه.» ما مجبور بودیم با آشوب داخلی بهای این مسئله را بدهیم. معاونت‌های جدید با چنان سرعتی تشکیل و منحل می‌شدند که هیچ‌کس به درستی نمی‌دانست چه کسی مسئول انجام چه کاری است و رئیس کیست. تصمیمات روزمره را بدون دخالت جک نمی‌شد اتخاذ کرد. تصمیمات پرسنلی مهم، نظیر استخدام و استخراج نیروهای جدید بدون هیچ روال کاری مشخص صورت می‌گرفتند و نتیجه‌ی آن هم خشم و نفرت کارمندانی بود که فکر می‌کردند با آن‌ها رفتاری غیرمنصفانه می‌شود. تهیه‌کردن نمودار سازمانی دردی بی‌درمان بود؛ ولی تصویر ورود شخصی بالغ در مجموعه که در قالب مدیر عملیات فعالیت می‌کند، به اندازه‌ی کافی برای من انگیزه‌بخش بود.
وقتی سعی کردم نمودار سازمانی را ترسیم کنم، با مدیرانی تماس گرفتم که فکر می‌کردم مسئول معاونت‌های گوناگونی بوده‌اند که طی شش ماه گذشته سر برآورده‌اند. شش ماهی که شرکت طی آن از چهل نفر کارمند به بیش از چند صد نفر افزایش تعداد داد. مایه‌ی تعجب نبود که خیلی از حدس‌هایم اشتباه از کار درآمد. مثل بازی پین‌بال شبیه توپی بودم که بین بسیاری از همکاران از این سمت به سویی دیگر می‌رود و هیچ‌کس هم نمی‌داند دقیقاً کدام معاونت تشکیل شده بود یا چه کسی مسئول آن بود. بعد از اینکه بهترین نمودار ممکن را ترسیم کردم، متوجه شدم که این نمودار شامل تمام اعضای شرکت نمی‌شود. به دلیل پوشاندن نقص کار و هم شوخی با خودم، ستاره‌ای کنار نمودار کشیدم و زیر صفحه نوشتم: «اگر نمی‌توانید خودتان را در این نمودار سازمانی پیدا کنید، به این معنا نیست که شما در استخدام علی‌بابا نیستید.»
وقتی که با ساویو جلسه گذاشتیم، همان‌قدر گیج شده بود که من سردرگم بودم. درحقیقت کل روند مصاحبه در علی‌بابا او را هلاک کرده بود. از او پرسیدم: «خب، تا حالا با کی‌ها جلسه داشتی؟»
– تا الآن با مؤسس‌های شرکت، حدود هشت تا جلسه داشتم و بهنظر می‌رسه که انگار گرفت‌وگیر کار خیلی زیاده.
او که سابقه‌ی ۲۵ سال کار مدیریتی سنگین داشت و از این مدت ۱۵ سالش را در جنرال الکتریک به‌سر برده بود، بدون شک عادت به سازمان‌هایی با ساختار منظم‌تر داشت. وقتی که برای مصاحبه به علی‌بابا آمده بود، مدیرها او را بدون هیچ معرفی شایسته‌ای دست‌به‌دست کرده بودند.
– نمی‌فهمم چرا همه‌شون با من مصاحبه می‌کنن. اصلاً مرسوم نیست که مدیر عملیات با افرادی مصاحبه کنه که بعداً زیر دستش کار می‌کنن و بهنظر می‌رسه هیچ‌کس سر استراتژی شرکت یا اولویت‌هاش با بقیه تفاهم نظر نداره.
هول برم داشت که تا همین جای کار هم ساویو را فراری داده‌ایم. من که سعی داشتم وضعیت را کمی تلطیف کنم، پوشه‌ای بیرون آوردم که نمودار سازمانی خودم از علی‌بابا در آن بود. همچنین چند مقاله و یادداشت در پوشه بود که در آن زمان به بهترین نحو ممکن و به صورتی کامل، سوابق شرکت را شامل می‌شد و آن را معرفی می‌کرد. نفسی عمیق کشید و انگار کمی حالش جا آمد. گفت: «تازه بعد از هشت جلسه این اولین باره که یه نفر داره بهم یه شِمای کلی از علی‌بابا نشون می‌ده.» حتی نمی‌شد تصور کرد که در جلسه‌های قبلی بین حضار چه گذشته بود.
ساویو به اعصابش مسلط شد و کمی درباره‌ی خودش به من گفت. فهمیدم در هنگ‌کنگ به‌دنیا آمده و همان‌جا بزرگ شده و بعداً در لندن تحصیل کرده است و نهایتاً راهش باز پیچ خورده به سمت چین و طی دهه‌های ۱۹۸۰ و ۱۹۹۰ در بخش مدیریت صنایع پزشکی جنرال الکتریک در چین مشغول به کار بوده است. در زمانه‌ای در چین کار می‌کرده که افراد کمی از اهالی هنگ‌کنگ حاضر بودند در چین کار کنند و به همین دلیل از نزدیک شاهد گذار چین از اقتصاد برنامه‌ریزی‌شده به اقتصاد بازاری بوده است. تا حدی خیالم راحت شد که فهمیدم او پیش از اینکه کارکردن در چین همه‌گیر شود، در آنجا سابقه‌ی کار داشته و به احتمال زیاد به آشفته‌بازار آنجا عادت دارد.
ساویو اولین کسی نبود که برای این موقعیت با او مصاحبه می‌کردم و دریافت اولیه‌ی من هم از او این بود که برای تصدی این مقام بهترین گزینه‌ی موجود نیست. روحیه‌ای جوانانه و زودجوش داشت که به من می‌گفت احتمالاً زود در مجموعه جا خواهد افتاد، موهای جوگندمی‌اش هم نشان از تجربه داشت؛ ولی من نگران بودم فاقد تخصص لازم برای این صنعت و قاطعیتی باشد که بتواند نظم را بر آشوبِ علی‌بابا حاکم کند. من اولین مصاحبه‌شونده را بیشتر ترجیح می‌دادم. او مدیری قدرتمند، جسور و حتی بدخلق بود که در شرکت فناوری چندملیتی کار کرده بود و به نظر می‌رسید می‌تواند استحکام را به شرکت بیاورد. ساویو زیادی مطبوع به نظر می‌آمد. افکارم را با جو سای در میان گذاشتم.
جو پاسخ داد: «پس از اون یکی خوشت اومد؟ راستش فکر نکنم بتونیم اون را استخدام کنیم. تو شرکت الآنش موقعیتش زیادی بالاست و تو این بازار سخت می‌شه راضی‌اش کرد که عضو یه شرکت نوپای کوچکی مثل علی‌بابا بشه.»
ادامه دارد…