مجموعه‌ی علی‌بابا و شخص «جک ما»، موسس این فروشگاه اینترنتی در میان علاقمندان به حوزه‌ی تکنولوژی و فناوری اطلاعات حسابی طرفدار دارند.
دنیای علی‌بابا داستان یک معلم مدرسه و هفده نفر از دوستانش است که در کمال گمنامی برخاستند و بر موانع عظیم فائق آمدند تا در حوزه تجارت الکترونیک تیم پرقدرتی را بنا کنند که اکنون در حال دگرگون‌کردن تجارت جهانی است.
کتاب دنیای علی‌بابا ۱۴ بخش دارد. البته به‌خاطر طولانی بودن کتاب فصل‌های کتاب به چندین بخش تقسیم شده است.
بخش چهاردهم/پایانی/جهشی عظیم و رو به جلو
ضوابط دولتی
وقتی چین سیاست “اصلاح و گشایش” را در پیش گرفت، دنگ ژیائوپینگ در نقل مشهوری گفت: «وقتی در را باز بکنی چند تا مگس هم میان تو.» دولت چین درهای کشور را به روی اینترنت گشود؛ چون می‌توانست منافع اقتصادی برای کشور داشته باشد. تجارت الکترونیک به‌صورت طبیعی با اهداف دولت منطبق است؛ اما وقتی درهای تجارت الکترونیک باز شدند، چند مگس هم داخل شدند. ظاهر آن‌ها محتوای سیاسی بود و اینکه شهروندان معمولی هم می‌توانستند تظاهراتی ترتیب بدهند که اقتدار حزب کمونیست را زیر سؤال ببرد.
در خارج از چین خیلی‌ها فکر می‌کنند دولت چین جوری اینترنت را در سیطره دارد که رشد تجارت الکترونیک مایه‌ی تعجبشان شد. حالا اینکه بزرگ‌ترین شرکت تجارت الکترونیک دنیا چینی است پیشکش؛ ولی این نگاه یک خطای بزرگ دارد: دولت به‌شدت بر اخبار، اطلاعات و اجتماعات نظارت می‌کند؛ یعنی جاهایی که مگس‌ها ممکن است آنجا بپلکند؛ اما به جاهایی که از لحاظ سیاسی مسئله‌دار نیست، عملاً هیچ کاری ندارند.
با توجه به تأثیر دولت چین بر رشد علی‌بابا، می‌توانم با خیال راحت بگویم خیلی جاها دولت موافق ما عمل کرد و گاهی هم علیه ما؛ ولی هیچ‌یک چنان قدرتمند نبودند که در موفقیت یا شکست علی‌بابا عنصری حیاتی محسوب شوند. آنچه بیش از ارتباط شرکت با دولت اهمیت داشت، ارتباط شرکت با مشتری‌ها بود. فراهم‌آوردن کالاها و خدمات نوآورانه‌ای که با نیازهای کارآفرین‌ها و مشتری‌های آن‌ها جور بود، باعث شد علی‌بابا به جایی برسد که امروز هست. من به‌قدرت باورمندم که علی‌بابا به‌رغم دولت موفق شد نه با کمک دولت.
ابعاد علی‌بابا و عرضه‌ی عمومی سهامش احتمالاً ارتباط آن را با دولت عوض خواهند کرد. وقتی علی‌بابا بسیار کوچک‌تر بود، تحت نظارت دولت قرار نداشت؛ اما حالا که بخش زیادی از تولید ناخالص ملی کشور از مجرای خدمات علی‌بابا می‌گذرد، دولت نمی‌تواند به آن بی‌توجه باشد و احتمالاً بعداً با علی‌بابا از در دوستیِ خاله‌خرسه وارد خواهد شد و امیدوارم ضربه‌ای به شرکت نزند. عمل‌کردن به آن حرف که جک گفت: «عاشق دولت باش؛ ولی باهاش عروسی نکن.» به مرور سخت‌تر و سخت‌تر خواهد شد.
روی‌هم‌رفته فکر می‌کنم دولت به‌زودی و با رشد بیشتر علی‌بابا بیشتر علیه آن کار کند. جک و علی‌بابا که قهرمانانی بومی هستند، احتمالاً در صف دریافت تأییدیه‌های مورددار و حساس، نظیر رسانه و خدمات مالی جزو اولین نفرها خواهند بود و حضور سنگین سرمایه‌گذاران خارجی در ساختار مالکیت شرکت هم مشکلی ایجاد نخواهد کرد. اصرار علی‌بابا بر ماندن شرکت در دست ۲۷ نفر شریک، خیال دولت را از افتادن علی‌بابا به دست نیروهای بیگانه راحت خواهد کرد.
اما با نزدیک‌شدن علی‌بابا به دولت چین، شرکت باید حواسش به ارتباط با دولت‌های غربی هم باشد. جک از زمانی که معلم زبان انگلیسی بود، همیشه یکی از رسالت‌های خود را ایجاد پلی بین چین و جهان خارج تصور می‌کرد؛ اما در زمانه‌ای که دولت چین و دولت‌های خارجی علیه هم خرابکاری، جاسوسی و مداخله می‌کنند، نزدیک‌بودن به دولت چین ممکن است به این معنا باشد که بعضی تلاش‌های علی‌بابا برای توسعه ممکن است با پس‌زدن دولت‌های خارجی یا مشتری‌ها مواجه شود. علی‌بابا همان هدف فلزی است که تمام صاعقه‌های انتقاد از دولت چین به آن می‌خورند و جک ما چه خوشش بیاید چه نیاید، تبدیل به چهره‌ای شده که مردم دنیا از شرکت چینی در ذهن دارند.
میراث و تأثیرات جهانی علی‌بابا
برای اینکه تأثیر علی‌بابا را بر چین درک کنیم، فقط کافی است نگاهی به یک میلیون مغازه‌ای بیندازیم که در مناطق روستایی تأسیس شده‌اند و روی تائوبائو و تی‌مال فعال هستند و هر چیزی از محصولات کشاورزی تا صنایع دستی می‌فروشند. تجارت الکترونیک ابتدا در شهرهای چین و در بین طبقه‌ی متوسط شهری جا باز کرد؛ ولی از آن موقع تا الآن تبدیل به پدیده‌ای ملی شده است و فرصت‌های کاری بسیار زیادی برای راننده‌ها، پیک‌ها و طراحان وب در تمام سطح چین فراهم آورده است. بعضی از این کارآفرین‌ها که پدرها و مادرهای خانواده هستند از آن زمان تا الآن توانسته‌اند برندهایی ملی تولید کنند. تا سال ۲۰۱۴ این ترند به بیست روستای تائوبائو کمک کرده بود و حجم مبادلات آن‌ها در سال بیش از ۱۰ میلیون رنمینبی، معادل ۱.۶ میلیون دلار شده بود. روستاهای تائوبائو اسمی است که علی‌بابا به روستاهایی می‌دهد که بیش از ۱۰درصد خانوارهای آن به تجارت الکترونیک مشغول هستند. ظهور تجارت الکترونیک در فضای روستایی چین در برهه‌ای حساس پدید آمد. در آن زمان، شغل در مناطق روستایی رو به کاهش بود و بسیاری از جوانان مستعد و تحصیل‌کرده روستایی به شهرها مهاجرت می‌کردند. درحقیقت فرصت‌های تجارت الکترونیک در روستاهای محل زندگی این افراد باعث شد، افراد تحصیل‌کرده به روستاهایشان برگردند و به رشد تجارت الکترونیک دامن بزنند. تجارت الکترونیک بیش از هر برنامه‌ی دولتی یا کمک خارجی توانسته است در مناطق دورافتاده برای کارآفرین‌ها ایجاد موقعیت کند و توان کارآفرینی جمعیت روستایی چین را آزاد ساخته و روستاهای زیادی را از تنگنای فقر برهاند.
این روند در کنار رشد طبقه متوسط نشان داد که هرچند تجارت الکترونیک در چین آهسته شروع به کار کرده؛ ولی بالاخره ریشه دوانده و تأثیر آن از نمونه‌های مشابه در آمریکا و اروپا بسیار بیشتر است. همان‌طورکه پیش‌تر هم اشاره کردم، تجارت الکترونیک در آمریکا روندی تکاملی بر تجارت بود؛ ولی در چین روندی انقلابی بود. همان‌طورکه در چین سیستم‌های ارتباطی مستقیم به تلفن‌های همراه جهش کرد و تلفن‌های ثابت را پشت سر گذاشت، تجارت الکترونیک هم جهش داشت و برخلاف غرب، تمام زمینه‌های تجارت سنتی و زیرساخت‌های خرده‌فروشی را دور زد.
خبر خوب برای دیگر کشورهای درحال‌توسعه این است که انقلاب تجارت الکترونیک در بازار روبه‌رشد چین مختص چین نیست. حالا که چین نشان داده تجارت الکترونیک می‌تواند در کشورهای درحال‌توسعه هم رشد کند، سرمایه‌گذاران و کارآفرین‌ها در دیگر کشورها از امثال علی‌بابا سرمشق می‌گیرند. وقتی در سال ۲۰۱۴ در دنیا می‌گشتم تا مستندم، یعنی “تمساح در رود یانگ‌تسه: داستان علی‌بابا” را بسازم، متوجه جریان جالبی شدم. شرکت‌های تجارت الکترونیک در بازارهای روبه‌رشد، خود را آمازون یا ای‌بیِ کشورهایشان نمی‌نامیدند. مهم هم نبود مؤسس‌های Konga.com در نیجریه باشند یا Flipkart در هند یا Tokopedia در اندونزی. الآن تمام کارآفرین‌ها بیشتر از علی‌بابا می‌آموزند و خود را با آن مقایسه می‌کنند.
اگر بیست سال گذشته، داستان توسعه تجارت الکترونیک در جهان غرب را روایت کرده، بیست سال آینده، داستان رشد تجارت الکترونیک در شرق را روایت خواهد کرد. چین که زمانی مقلّدِ اینترنتی شناخته می‌شد، امروزه نوآور عرصه‌ی تجارت الکترونیک محسوب می‌شود. پیشروهای صنعت تجارت الکترونیک در چین تبدیل به سرمشقی برای کارآفرین‌های تجارت الکترونیک در اقصی‌نقاط دنیا شده‌اند و چین امروزه تبدیل به آزمایشگاه ایده‌هایی شده که در آینده در عرصه‌ی جهانی بر تجارت الکترونیک اثرگذار خواهند بود.
علی‌بابا چه در طولانی‌مدت موفق شود چه شکست بخورد، بزرگ‌ترین دستاورد آن برای تجارت الکترونیک این بود که نهایتاً طرح تجاری جدیدی پی افکنده که بهتر با شرایط بازارهای نوظهور تطبیق می‌یابد. علی‌بابا نشان داده است که کارآفرین‌های تجارت الکترونیک می‌توانند اکوسیستمی برای تجارت بیافرینند که قبلاً دولت و دیگر نهادها در خلق آن ناتوان بوده‌اند. از این طریق می‌توان بر محدودیت‌های تجارت الکترونیک در بازارهای درحال‌توسعه فائق آمد. چین در گذشته به‌خاطر کالاهای بسیار ارزان‌قیمتش معروف بود؛ اما امروزه چین جدیدترین مدل علی‌بابا را صادر می‌کند و از این طریق به باقی جهان درحال‌توسعه امید می‌دهد که ممکن است در حال ورود به عصر طلایی تجارت الکترونیک باشند.
چهل درسِ علی‌بابا
کارکردن در علی‌بابا خیلی چیزها درباره‌ی تجارت و زندگی به من آموخت. تجاربی که کسب کردم گاه برخی از تصورات مرا راجع به توانایی‌های مردم به چالش کشید و به من آموخت اگر انسان در شرایط درست کار کند، هر فردی بدون پیشینه‌ی ویژه می‌تواند دستاوردهای محشری داشته باشد. بیش از هر چیز آموختم برای رسیدن به رؤیاها چه چیزی لازم است و بله، آموختم برخی از کلیشه‌های دوران کودکی ما واقعاً در جهان تجارت حقیقت دارند. با درنظرداشتن تمام این‌ها آنچه را از تجاربم در این شرکت فرا گرفته‌ام، طی چهل درسی که از داستان علی‌بابا گرفتم در زیر می‌آورم.
راجع‌به رفتن دنبال تحقق رؤیاها
۱. رؤیاهایت باید بزرگ باشند. خیلی بزرگ!
هروقت جک از مدیرها می‌خواست برای شرکت هدف بگذارند، ما خوشبینانه‌ترین اندیشه‌هایمان را پیش او می‌بردیم. جک معمولاً اهداف ما را سه یا چهار برابر بزرگ‌تر می‌کرد. علی‌رغم مخالفت اولیه باقی مدیرها، معمولاً جک آن‌ها را به رؤیاپردازی فرا می‌خواند و می‌گفت: «اگه محقق‌شدن چیزی را حتی متصور هم نشین، هیچ‌وقت محقق نمي‌شه.» جک این حرف را به همه ما می‌گفت. در پایان هر سال می‌فهمیدیم نه‌تنها به اهداف خود رسیده‌ایم، بلکه معمولاً از آن اهداف بلندپروازانه جلو هم زده‌ایم.
۲. هیچ‌وقت خودت را دست‌کم نگیر!
آن اوایل که به علی‌بابا پیوسته بودم، جک دائماً به همه می‌گفت قرار است بعد از چهار سال استعفا کند. می‌گفت: «من درس معلمی زبان انگلیسی خونده‌‌ام، نه مدیرعامل اجرایی‌شدن.» همیشه مضطرب بود که شاید نتواند از پس سمت تخصصی مدیرعامل اجرایی شرکت برآید. در همان زمان به رفقای مؤسسش در علی‌بابا گفته بود، نباید سمت مدیریت ارشد را در شرکت بپذیرند؛ چون هیچ تجربه کاری ندارند. جک و رفقای مؤسسش توانستند از طریق تلاش فراوان، تحصیل خودخوان و پذیرش اندیشه‌های گوناگون رشد کنند و مدیرعامل اجرایی و مدیران ارشد شوند و حتی خودشان هم از این مسئله تعجب کردند. این مسئله به من آموخت که در محیطی که به‌سرعت تغییر می‌کند، جایی مثل اینترنت، هیچ‌کس حرفه‌ای نیست و اولین جایی که باید به دنبال استعداد گشت، توی آینه و بین اعضای گروه خود آدم است.
۳. هیچ‌وقت رقیبت را دست‌بالا نگیر!
وقتی ما کار تائوبائو را در آپارتمان جک شروع کردیم، خیلی راحت ممکن بود از عظمت رقیبمان، ای‌بِی، جا بزنیم. ای‌بِی رهبر بازار بود و عزیزدردانه‌ی رسانه‌ها همچنین منابع بسیار بیشتری هم در اختیار داشت؛ ولی شرکت‌های بزرگ دوست دارند تصویر اغراق‌آمیزی از قدرت و تسلط خود نشان دهند؛ درحالی‌که در درون معمولاً ضعیف‌تر از چیزی هستند که به‌نظر می‌آید. همان‌طورکه هیچ‌کس نباید خود را دست‌کم بگیرد، نباید رقیب خود را هم دست‌بالا بگیرد.
۴. حتماً ایده‌های محشر داشته باش!
جک رهبری بسیار الهام‌بخش بود؛ ولی هسته‌ی فعالیت‌های علی‌بابا ایده‌ای محشر بود و آن هم متصل‌کردن خریدار و فروشنده به‌شکل آنلاین بود. کارآفرین‌ها اغلب سری پرشور دارند، ارزش‌هایی تعریف کرده‌اند و رؤیاپردازند؛ ولی ایده‌ای محشر برای تجارت خود ندارند. شاید زیادی بدیهی به‌نظر برسد؛ ولی هیچ حجمی از انگیزه جای ایده‌ای را که موقع اجرا درست از آب درمی‌آید نمی‌گیرد.
۵. شرکتی بساز که حداقل ۱۰۲ سال عمر کند!
وقتی تازه به علی‌بابا پیوسته بودم جک می‌گفت می‌خواهد شرکتی بسازد که هشتاد سال عمر کند. می‌گفت: «درست اندازه‌ی عمر یک آدم.» اما به‌زودی تغییر عقیده داد و گفت ۸۰ سال زمان کافی نیست و این زمان را به ۱۰۲ سال افزایش داد. گفت: «این‌جوری علی‌بابا سه قرن را به چشم می‌بینه.» تعیین چنین هدف بلندمدتی ذهنیت همه را عوض می‌کند. کارمندان به‌جای اینکه فصل‌به‌فصل تلاش کنند، تمام سعی‌شان را می‌کنند تا به هدف بلندمدت دست یابند.
۶. یادت باشد: مشکل هرچه بزرگ‌تر، فرصتش هم طلایی‌تر!
تجارت الکترونیک در غرب خیلی سریع‌تر از چین جای خود را باز کرد و بازاری بسیار پرسود پدید آورد. در آمریکا و اروپا مشکلات کمتری بر سر راه قرار داشت؛ اما وقتی علی‌بابا در چین به سراغ تجارت الکترونیک رفت، موانع آن بی‌حدوحصر به‌نظر می‌آمدند و بسیاری از افراد شکاک می‌گفتند، چین آن‌قدر مشکل دارد که تجارت الکترونیک هرگز جواب نخواهد داد؛ اما علی‌بابا بعد از صرف سال‌ها برای شکل‌دادن زیرساخت تجارت الکترونیک در چین، در موقعیتی قرار گرفت که بیشترین سهم عایدش شد و حتی از همتایان غربی خود هم جلو زد.
۷. امروز سخت است؛ ولی پس‌فردا زیباست!
یکی از محبوب‌ترین تکیه‌کلام‌های جک محقق شد. او می‌گفت: «امروز سخته، فردا سخت‌تره، پس‌فردا قشنگه؛ ولی خیلی از شرکت‌ها فردا عصر می‌میرن و نمی‌تونن طلوع آفتاب پس‌فردا را ببینن.»
آدم‌هایی که در طولانی‌مدت هدفمند می‌مانند، باید بدانند همان‌قدر که تأسیس یک شرکت نوپا لذت‌بخش است، دردناک هم هست. تنها راه ساختن چیزی عظیم هم تاب‌آوردن چالش‌های فراوان است.
راجع‌به استراتژی
۸. روی مشتری متمرکز شو، باقی مشکلات خودبه‌خود حل خواهد شد!
علی‌بابا همیشه شعارش این بوده که “اول مشتری، بعد کارمند و آخر از همه سرمایه‌گذار.” این مسئله همیشه در تناقض آشکار با اندیشه‌ی کسانی است که می‌گویند، اولین وظیفه‌ی شرکت در قبال سهامداران است؛ اما هر دوی این دیدگاه‌ها مختص یک شرکت خاص نیستند و هر شرکتی می‌تواند هر دو را داشته باشد. وقتی دوران حباب اینترنتی B2B بود، دیدیم که چطور رقبای ما در پی انتظارات سرمایه‌گذاران و تحلیلگران خود را به قعر چاه انداختند. طی رقابتمان با ای‌بی فهمیده بودم که فشار سرمایه‌گذاران وال‌استریت به ای‌بی اجازه نمی‌دهد روی اهداف بلندمدت متمرکز شوند. مهم‌تر از گوش‌دادن به جدیدترین عقیده‌ی رایج میان سرمایه‌گذاران این است که برای مشتری‌های خود کالا و خدمات بهتری فراهم کنید. اگر آنچه برای مشتری و کارمند شما مفید است انجام دهید، سرمایه‌گذار هم نهایتاً از آن منتفع خواهد شد.
۹. از رقبای خود بیاموز؛ ولی هرگز از آن‌ها تقلید نکن!
برایم جالب بود که جک اغلب کتاب‌هایی را که راجع‌به رقبایش است نمی‌خواند؛ اما این کار او معنی خاصی داشت. کپی‌کردن یک طرح تجاری از یک بازار و پیست‌کردن آن در بازار دیگر کار خلاقانه‌ای نیست. همیشه می‌توان از رقبا آموخت؛ ولی مهم‌تر از آن این است که برای مشتری کالا و خدمات فراهم کرد، نه اینکه آن‌ها را از روی دست رقیب کپی کرد. وقتی آدم می‌فهمد دیگران چطور کاری را انجام می‌دهند، آن شیوه‌ی انجام کار در ذهن آدم رخنه می‌کند. جک قضیه را این‌طور تعریف می‌کند: «از رقبات یاد بگیر؛ ولی هیچ‌وقت ازشون تقلید نکن. ازشون تقلید کنی می‌میری.»
۱۰. خرگوش را عوض نکن!
یکی دیگر از نقل‌قول‌های محبوب جک این است: «اگه تو یه گرگ باشی که دنبال خرگوش‌ها می‌کنه روی یه خرگوش تمرکز کن. خودت را برای گیرانداختن خرگوش عوض کن؛ ولی خرگوش را عوض نکن.» شرکت‌ها وقتی رسالت بنیادین خود را از یاد می‌برند، به‌سهولت موقعیت خود را از دست می‌دهند. علی‌بابا علی‌رغم تغییر مدل تجاری و ورود به عرصه‌های جدید هرگز تمرکز خود را بر رسالتش از دست نداده است. رسالت او آسان‌کردن انجام تجارت است.
۱۱. به‌سرعت خرگوش و به‌صبوری لاک‌پشت باش!
کارآفرین‌ها باید هوای دو جبهه را هم‌زمان داشته باشند. از یک سو باید افق دید خود را تا بلندمدت افزایش دهند؛ مثلاً جک می‌خواهد شرکتش ۱۰۲ سال عمر کند. از سوی دیگر باید به‌سرعت و روزبه‌روز تغییر مسیر دهد. داشتن هوای هر دو طرف باعث می‌شود شرکت در توازنی بین افق دید بلندمدت و عملکرد کوتاه‌مدت قرار گیرد.
۱۲. بهترین‌بودن مهم‌تر از اولین‌بودن است!
کارآفرین‌ها معمولاً به ایده‌ای می‌رسند؛ ولی وقتی خبردار می‌شوند که یکی دیگر دارد روی آن کار می‌کند، وحشت می‌کنند. اولین‌بودن همیشه آن‌قدرها که مردم فکر می‌کنند اهمیت ندارد. اولین‌بودن در بازار اصلا به اهمیت بهترین‌بودن در بازار نیست. ای‌بی اولین شرکتی بود که وارد بازار چین شد و مدیرانش معتقد بودند، این اولین‌بودن باعث می‌شود پیروز شوند. ولی تائوبائو محصول بهتری ساخت و در نبردی طولانی‌مدت پیروز میدان شد.
۱۳. ارائه‌ی رایگان خدمات، گاهی طرح تجاری می‌شود!
وقتی تائوبائو اعلام کرد رایگان خواهد بود، ای‌بی خیلی سریع در عموم این حرکت را مسخره کرد و گفت: «ارائه‌ی رایگان خدمات که طرح تجاری نمی‌شود.» اما گاهی لازم است مدتی خدماتت را رایگان ارائه دهی، آن هم در دنیای اینترنت. این مسئله باعث می‌شود بنگاه‌های تجاری مختلف حجم عمده‌ای از مشتری‌های شرکت را تشکیل دهند و می‌توان در همین زمان از تیم مدیریت شرکت حامی آموخت و مدل تجاری را براساس نیازهای مشتری تنظیم کرد. به شرکت‌های بزرگ اینترنتی امروز که نگاه کنید، متوجه خواهید شد تقریباً همه‌شان ابتدا خدماتشان را رایگان عرضه می‌کردند. جست‌وجوهای گوگل رایگان هستند. استفاده از فیس‌بوک رایگان است. هر دو شرکت وقتی در پای کوه به قطعه‌های طلا برخوردند، حواسشان پرت نشد و بابت این تصمیم، بعدها و وقتی به قله رسیدند پاداش کلان گرفتند.
۱۴. زمانی چتر بخر که هنوز باران نمی‌بارد!
جک معتقد است بهترین زمان خریدن چتر وقتی است که باران نمی‌بارد. به همین دلیل بود که او در سال ۲۰۰۰ تصمیم گرفت باز هم از سافت‌بانک سرمایه بگیرد، آن هم پیش از زمانی که به پول محتاج شود. دو ماه بعد از اینکه او پول گرفت، بازار خوابید و سرمایه‌گذاران شرکت‌های نوپا پا پس کشیدند. گاهی بهتر است پیش از فرارسیدن طوفان برای رویارویی با آن آماده شد.
۱۵. در دل بحران دنبال فرصت بگرد!
یکی از موضوعات کلیشه‌ای که محور خیلی از گفت‌وگوهای همکاران من می‌شد، واژه‌ی چینی بحران بود که دو واژه خطر و فرصت را با هم داشت. مثال علی‌بابا حقانیت این موضوع را روشن کرد.
وقتی ویروس سارس، چین را در سال ۲۰۰۳ فرا گرفت، بقای شرکت در معرض خطر قرار گرفت. وقتی یکی از همکارانم در علی‌بابا مبتلا تشخیص داده شد، پانصد نفر از کارمندان شرکت که در دفتر مرکزی کار می‌کردند، قرنطینه و مجبور شدند از داخل خانه امور شرکت را بگردانند.
از دل این بحران فرصتی برای ما پدید آمد. علی‌بابا تنها شرکتی نبود که در آن دوره برای انجام کارهای خود دچار مشکل شد. مشتری‌های ما هم دچار مشکلاتی شدند. تجارت الکترونیک تنها راهی بود که می‌شد به تجارت ادامه داد. ما مدتی طولانی کوشیده بودیم مزایای تجارت الکترونیک را به همه بگوییم؛ ولی شیوع ویروس سارس سرعت پذیرش تجارت الکترونیک را در دل تجارت چین بالا برد و میزان بازدید از وب‌سایت ما به سطح جدیدی رسید.
ما بارها و بارها در دل بحران به فرصت برخوردیم. راز رسیدن به فرصت هم این بود که به‌جای اینکه از وحشت موقعیت موجود فلج شویم، آرام ماندیم و به‌دنبال فرصت گشتیم.
۱۶. از نقاط قوت رقیبت علیه خودش استفاده کن!
وقتی ای‌بی اعلام کرد صد میلیون دلار به بازار چین اختصاص می‌دهد تا با ما رقابت کند، بعضی در شرکت، ازجمله خود من، خیلی نگران شدند. خوشبختانه جک با آرامش خاطر با قضیه برخورد کرد. او با استفاده از قدرت رزمی‌کار درونِ خود، متوجه شد می‌تواند از نقاط قوت رقیب علیه او استفاده کند. او ای‌بی را درگیر مبارزه‌ای لفظی و عمومی کرد و ما کاری کردیم که مصرف‌کنندگان و تاجران چینی بابت هر یک دلاری که ای‌بی برای تبلیغ خود می‌پردازد، در اثر آن شلوغی و بلوای کارزارهای روابط عمومی، اسم تائوبائو هم به گوششان بخورد.
۱۷. جهش کن!
در گذشته مردم شاهد بودند که مصرف‌کنندگان چینی دائم جهش می‌کنند و مثلاً از روی تلفن‌های ثابت می‌پرند و مستقیماً از تلفن‌های همراه استفاده می‌کنند و دردسرهای فراهم‌آوردن زیرساخت گران تلفن ثابت را به جان نمی‌خرند.
تجربیات علی‌بابا به ما نشان داده است که سیستم‌های اقتصادی هم مخصوصاً در کشورهای درحال‌توسعه می‌توانند جهش روبه‌جلو داشته باشند؛ مثلاً در ایالات متحده و اروپای غربی چند صد سال زمان صرف فراهم‌آمدن زیرساخت خرده‌فروشی شده است؛ ولی زیرساخت تجاری چین توانست مستقیم به عصر اینترنت جهش کند، آن هم بدون اینکه خرده‌فروش‌ها اول زیرساخت گسترده‌ی خرده‌ُفروشی را بسازند.
۱۸. در بهار آماده زمستان شو!
تاریخ علی‌بابا دنباله‌ای است از لحظات شادی و خوشی که در پی آن بحران سر رسیده است. پیش از آنکه حباب اینترنت بترکد، ما توانستیم ۲۵ میلیون دلار جذب سرمایه کنیم و قراردادی یک میلیارد دلاری با یاهو! ببندیم و سهاممان در هنگ‌کنگ عرضه‌ی اولیه شد. همه‌ی این‌ها در پی خود بحران‌هایی داشتند.
داستان علی‌بابا یک اوج ندارد. این ماجرا بر سر گوگل، فیس‌بوک، اپل و مایکروسافت هم آمد. داوود همیشه قهرمان است، مگر زمانی که خود تبدیل به جالوت می‌شود. زمانی که می‌توان از لحاظ ذهنی برای زمستان آماده شد، بهار است.
۱۹. در برابر وسوسه‌ی عرضه‌ی اولیه‌ی سهام مقاومت کن!
عرضه‌ی اولیه‌ی سهام نقطه‌ی مهمی است؛ ولی هرگز نباید هدف غایی باشد. در سال ۱۹۹۹ و درست در روزی که علی‌بابا تأسیس شد، جک به گروهش گفت: «هدف ما اینه که سال ۲۰۰۲ سهاممون را عرضه کنیم. اگه تا اون موقع عرضه‌ش نکنیم، باید بی‌خیال همه‌چی بشیم.» در آن زمان، سه سال، هدفی بسیار بلندمدت به‌نظر می‌رسید؛ اما هرچه به تاریخ عرضه‌ی اولیه‌ی سهام نزدیک‌تر می‌شدیم، جک همیشه مقاومت می‌کرد و به کارمندان می‌گفت: «می‌تونیم همین الآن هم سهام را عرضه کنیم. ولی باید وقتی این کار را بکنیم که به‌قدر کافی قدرتمند شده‌یم وگرنه شرکت از هم می‌پاشه.» همان‌طور که جک می‌گفت، عرضه‌ی اولیه‌ی سهام مثل این است که به پمپ‌بنزین بروی و باکت را برای مسیر دور و دراز پیشِ رو پُر کنی.
۲۰. خود را در موقعیتی قرار بده که اقبال یاری‌ات کند!
گاه‌گداری به آدم‌هایی برمی‌خورم که می‌گویند موفقیت جک فقط به‌خاطر اقبال اوست؛ اما جک بیش از تمام هم‌عصرانش خود را در موقعیتی قرار داده که اقبال یاری‌اش کند. جک که می‌دانست اینترنت در طولانی‌مدت چه تأثیری بر چین خواهد گذاشت، تصمیم گرفت تا پیش از آنکه چین حتی به اینترنت وصل شود، عمر کاری‌اش را صرف این کند که تجارت الکترونیک را به آنجا ببرد. او که توانسته بود رسیدن جریان را پیش از رسیدن واقعی‌اش ببیند، او را قادر ساخت تا وضعیت کاری‌اش را مطابق میل خود طراحی کند. با اینکه نتوانسته بود در اولین تلاش خود، یعنی صفحات چینی، به هدف بزند، اما وقتی اینترنت چهار سال بعد بالاخره به چین رسید، هنوز هم رؤیای رسیدن به هدف را در سر می‌پرورد. وقتی دفعه بعد فرصت پیدا کرد تا کار خود را بکند، علی‌بابا را تأسیس کرد و به هدف زد.
راجع‌به رهبری
۲۱. کارآفرین‌ها در مواجهه با مسائل غرغر نمی‌کنند؛ حلشان می‌کنند!
در دنیا دو دسته آدم داریم. یک دسته کسانی هستند که راجع‌به مشکلات غرغر می‌کنند. دسته‌ی دوم کسانی هستند که آن‌ها را حل می‌کنند. صدالبته که همه‌ی ما گاه‌گداری غرغر می‌کنیم تا عصبانیت خود را خالی کنیم؛ اما وقتی آدم دارد گروه جمع می‌کند، بهتر است کسانی را که به غرغر عادت دارند کنار بگذارد. کسانی که به غرغر عادت دارند، نمی‌دانند که قدرت حل همان مسئله‌ای را دارند که راجع به آن غرغر می‌کنند. در علی‌بابا کسانی که به غرغر عادت داشتند و می‌توانستند از سد مصاحبه‌ها رد و وارد شرکت شوند، زیاد دوام نمی‌آوردند. حل مسئله هسته‌ی مرکزی کارآفرینی است. تجارت‌های نوپای آدم‌های کارآفرین، مسائل را حل می‌کند.
۲۲. زمان زیادی صرف اشتباهات نکن!
جک عادت داشت به‌شوخی بگوید، اگر یک روز کتابی از روی تجاربش بنویسد، اسمش را خواهد گذاشت علی‌بابا و هزارویک اشتباه. من که جک را حین انجام کارهای مختلف دیده‌ام، فهمیده‌ام هر کارآفرین باید دو ویژگی اصلی داشته باشد: صبوری و فراموشی. جک هر بار که به مشکلی برمی‌خورد حسابی صبور می‌شد. وقتی هم که در اثر اشتباه، کاری را خراب می‌کرد، آن‌چنان به آینده می‌اندیشید که به‌کلی اشتباه را از یاد می‌برد. اشتباه محصول جانبی موفقیت است. باید از آن آموخت و زمان زیادی را صرفش نکرد.
۲۳. با تصمیمات دشوار روبه‌رو، از آن‌ها نگریز!
امکان ندارد یک رهبر بتواند همه را از خودش راضی نگاه دارد. حتی محبوب‌ترین مدیرعامل‌های اجرایی هم بدون جاروجنجال مدیریت نمی‌کنند. از رهبرانی که در تجارت‌های بزرگ‌مقیاس درگیرند، انتظار می‌رود تصمیمات دشوار بگیرند و مهم است که شخص رهبر با تصمیمات دشوار شاخ‌به‌شاخ و مصمم روبه‌رو شود. جک این مسئله را به‌مرور آموخت. او از یک دبیر زبان انگلیسی به یک مدیرعامل اجرایی تغییر وضعیت داد. در سال ۲۰۰۰ وقتی شرکت از تسلط ما خارج شد، جک به‌کُندی برای اخراج تعدادی از کارمندان تصمیم گرفت. اخراج آن افراد برای نجات شرکت لازم بود. ولی او قدم‌هایی کوچک برداشت. این مسئله فقط مشکل را خراب‌تر کرد و شرکت کاملاً از دور تجارت خارج شد و ممکن بود همه‌ی کارمندان شرکت بی‌کار شوند. ما بعد از به‌تعویق‌انداختن کار لازم بالاخره چند نفر را اخراج کردیم، ثبات را به شرکت برگرداندیم و جوری رشد کردیم که بسیاری از کارمندان اخراجی را دوباره استخدام کردیم. جک به من گفت: «بالاخره یاد گرفتم بعضی وقت‌ها لازمه بگم “نه”.»
۲۴. کاری کن گروه برای هدف بکوشند نه برای رئیس!
بسیاری از مدیران سنتی، مخصوصاً در آسیا، سبک مدیریتی بالابه‌پایین دارند. رئیس دستوراتی صادر می‌کند و کارمندان توان خود را صرف راضی‌کردن رئیس می‌کنند. معمولاً رئیس از این وضعیت بسیار راضی است؛ اما در علی‌بابا جک هدفی بزرگ تعیین می‌کرد و تمام اعضای گروهش را تشویق می‌کرد تا به‌دنبال تحقق هدف باشند. این مسئله باعث می‌شد همه روی چیزی متمرکز شوند. همچنین جلوی منازعات سیاسی را می‌گرفت. آن منازعات معمولاً زمانی پیش می‌آیند که همه توان خود را می‌گذارند تا رئیس را از خود راضی نگه دارند.
۲۵. از احمق‌های دنیای فناوری چشم‌پوشی نکن!
بسیاری از مردم تعجب مي‌کنند که چطور یک معلم زبان انگلیسی بدون هیچ سابقه‌ی فنی، توانسته بزرگ‌ترین شرکت تجارت الکترونیکی دنیا را بسازد. مخصوصاً در زمانه‌ای که بیشتر شرکت‌های نوپای اینترنتی را مهندس‌ها راه‌اندازی می‌کنند. وقتی در سال ۲۰۰۸ از علی‌بابا بیرون آمدم، جک ما فقط می‌توانست از یک کامپیوتر برای وب‌گردی و ارسال ایمیل استفاده کند. جک معمولاً می‌گفت: «علی‌بابا، جون به در برد؛ چون من تقریباً هیچی از فناوری سر درنمی‌آرم.»
تجربه‌ی جک نشان می‌دهد که احمق دنیای فناوری بودن می‌تواند ویژگی خوبی برای تصدی سمت مدیریت یک شرکت فناوری با محوریت مصرف‌کنندگان باشد. هروقت گروه مهندسی علی‌بابا می‌خواست محصول جدیدی معرفی کند، جک می‌نشست و مشغول نوعی “آزمون حماقت جک ما” می‌شد. اگر جک نمی‌توانست از آن محصول استفاده کند، فرض می‌کرد که کاربران هم از محصول سر درنمی‌آورند. این رویکرد کار کرد. ما سایت خود را ساده نگه داشتیم و به مشتری نزدیک ماندیم. بسیاری از مشتری‌های ما برای اولین بار در عمرشان از اینترنت استفاده می‌کردند.
۲۶. نگذار قضیه شخصی شود!
مگ ویتمن اشتباه کرد و گذاشت رقابت با علی‌بابا برایش زیادی شخصی شود. وقتی توانستیم تمام فکروذهن او را تسخیر کنیم که ای‌بی زیاده‌ازحد بر رقابت متمرکز شد و ویتمن و تیمش حواسشان از هدف اصلی پرت شد. هدف اصلی ساختن وب‌سایتی برای مصرف‌کنندگان چینی بود. جک هم موقع رقابت با رهبر قبلی یاهو! چین، ژو هونگی، مرتکب همین اشتباه شد و برای همین یاهو! چین هم مدتی از آن استراتژی که قبلاً برایش چیده بودیم خارج شد.
راجع‌به ساختن گروهی موفق
۲۷. گروه جمع کن، نه کلکسیون ستاره!
در سال ۲۰۰۰ وقتی داشتیم آماده می‌شدیم تا اندک‌اندک سهاممان را عرضه‌ی اولیه کنیم، در Alibaba.com گروهی رؤیایی از مدیران تشکیل دادیم که همگی فارغ‌التحصیل برترین دانشگاه‌ها بودند یا سابقه‌ی کار در شرکت‌های برتر چندملیتی و شرکت‌های مشاوره‌ای داشتند. رزومه‌ی آن‌ها خیلی چشمگیر بود؛ ولی آن افراد در کنار یکدیگر نمی‌توانستند درست کار کنند. منیّت آن‌ها سر راهشان قرار می‌گرفت و این مسئله خیلی زود باعث شد شرکت از مسیر خود خارج شود و به‌شکل خطرناکی تا مرز ورشکستگی پیش برود. وقتی عذر این گروه رؤیایی را خواستیم، مدیریت باز به دست مؤسس‌های اصلی افتاد. با وجود اینکه هیچ‌کس در آن گروه ستاره نبود؛ ولی خیلی خوب با هم کار می‌کردند و در کنار یکدیگر به چیزهایی دست یافتند که هیچ‌کس نمی‌توانست با نگاه‌کردن به رزومه‌ی آن‌ها حتی تصورش را بکند.
۲۸. سالی یک بار تمام گروه را دور هم جمع کن!
علی‌بابا در چین برای نشست‌های همگانی سالانه‌اش مشهور است. این مهمانی‌ها که برای اولین بار در سال ۲۰۰۰ و با جمع‌شدن تمام کارکنان شروع شده بود، طی سال‌های بعد ادامه یافت و شرکت هرساله تمام کارمندان خود را برای این رویداد سالانه دور هم جمع کرد تا کار به جایی رسید که برای جادادن تمام کارمندان لازم بود یک ورزشگاه در اختیار علی‌بابا باشد. تعداد کارمندان علی‌بابا از صد نفر به ده هزار نفر رسید و کماکان ما همگی از تمام نقاط دنیا در هانگ‌ژو جمع می‌شدیم تا چندین روز را به سخنرانی، فعالیت و کارهای گروهی اختصاص دهیم.
جمع‌کردن تمام گروه در هانگ‌ژو برای شرکت کار گران‌قیمتی بود. ولی هم‌سوکردن تمام کارمندان شرکت به‌صورت سالانه با اهداف شرکت عاملی، کلیدی بود در موفقیت شرکت به‌سرعت روبه‌رشد ما. سخنرانی‌ها و ویدیوها به همه یادآوری می‌کرد که ما سال گذشته از کجا به کجا رسیده بودیم و می‌خواستیم طی سال آینده به کجا برسیم. کارهای گروهی به کارمندان این فرصت را می‌داد تا با رفقای قدیمی دیدار کنند و درعین‌حال در شرکت، دوست‌های جدیدی بیابند.
۲۹. ثروت را توزیع کن!
یکی از اصلی‌ترین چیزهایی که علی‌بابا را از بسیاری از شرکت‌های نوپا که دیده‌ام مجزا می‌کند، این است که جک ما مالکیت علی‌بابا را از طریق عرضه‌ی سهام با کارمندان شریک شد. گرایش طبیعی سرمایه‌گذاران و مؤسسان شرکت این است که مشوق سهام را فقط برای مدیران ارشد نگاه دارند؛ اما جک بعد از اینکه مالکیت شرکت را با هفده نفر از مؤسسان دیگر آن تقسیم کرد، مطمئن شد در تمام سطوح شرکت، همه کارمندان سهمی از شرکت دارند یا حداقل فرصت این را دارند که از طریق بهره‌وری بالا بتوانند بخشی از سهام شرکت را صاحب شوند. وقتی Alibaba.com در سال ۲۰۰۷ عمومی شد، مجبور شد محوطه‌ای را اجاره کند تا تمام صاحبان سهام بتوانند آنجا جمع شوند و از حقوقی که مالکیت سهام برایشان به‌ارمغان می‌آورد بهره‌مند شودند.
جداً اعتقاد دارم گروه علی‌بابا این هدف ایدئال را در ذهن داشت که سایتی بسازد تا برای بنگاه‌های اقتصادی کوچک و کارآفرین‌ها ایجاد فرصت کند؛ اما شکی هم نیست که وجود احساس مالکیت باعث شد گروه متحد شوند و در برابر تعدادی طوفان‌های هولناک تاب بیاورند. ما همیشه می‌دانستیم اگر خوب به مشتری خدمت‌رسانی کنیم، از مواهب اقتصادی هم بهره‌مند خواهیم شد. وجود احساس همه‌گیر مالکیت به متحدکردن گروه خیلی کمک کرد.
۳۰. ارزش‌ها را در سیستم منابع انسانی شرکت وارد کن.
چسباندن ارزش‌های شرکت روی دیوار یک کار است؛ اما لحاظ‌کردن ارزش‌ها در نظارت بر نحوه‌ی عملکرد کارمندان چیز دیگری است. علی‌بابا ۵۰درصد پاداش و مزایای کارمندان را به پیروی از ارزش‌ها اختصاص داده و ۵۰درصد دیگر را به عملکرد. علی‌بابا از این طریق توانست حین گسترش و بیرون‌آمدن از باغ‌های هوپان و تبدیل‌شدن به شرکتی با بیش از ۲۵ هزار نفر کارمند، کماکان “فرهنگ هوپان” خود را حفظ کند.
۳۱. به یاد بسپر که صدای عمل بلندتر از حرف است!
من که فارغ‌التحصیل MBA و در شرکتی نوپا در چین شاغل بودم، باید بسیاری از چیزهایی را که راجع به تمایل شرکت‌ها در ترجیح‌دادن تحلیل بر عمل یاد گرفته بودم، از یاد می‌بردم. گاهی اوقات خودم را غرق تحلیل یک استراتژی می‌کردم و جک من را مجبور به عمل می‌کرد و به من می‌گفت: «اگه اشتباه کنی سرزنشت نمی‌کنم؛ ولی اگه هیچ‌کاری نکنی حسابی شماتت می‌کنم.» ورود به بازی و امتحان‌کردن گزینه‌ها مهم‌تر از پذیرفتن خطر فلج‌شدن در اثر تحلیل زیادی است.
۳۲. یک شرکت درحال‌توسعه را براساس یک مقطع قضاوت نکن. یک دوره آن را بررسی کن!
یکی از دشوارترین کارهایی که مدیر یک شرکت نوپا باید بکند این است که کارمندانی را که از شرکت‌های بزرگ‌تر و بالغ‌تر می‌آیند، در ساختار شرکت ادغام کند. کارمند جدیدی که قبلاً هرگز در شرکت نوپا کار نکرده است، طبق غریزه‌ی خود همیشه متوجه مشکلاتی است که شرکت نوپا با آن درگیر است و در شرکت قبلی وجود نداشته است. کارمندی که چنین رفتاری داشته باشد، چالش‌برانگیز است؛ چون دائماً احساس پشیمانی می‌کند و به تصمیمش برای پیوستن به شرکت به‌شدت مشکوک است. گروهی از کارمندان که همگی به‌تازگی در شرکت استخدام شده‌اند و همین مشکل را دارند، محیطی سمی گرد خود ایجاد می‌کنند.
خیلی مهم است که کارمند جدید درک کند اگر کسی از یک روز کاری آن‌ها در شرکت نوپا عکسی بگیرد، در آن عکس می‌توان ایرادهای فراوانی یافت؛ ولی اگر آن عکس‌ها را کنار هم بگذارند و ورقشان بزنند، خواهند دید که دائم در حال پیشرفت بوده‌اند.
علی‌بابا بعد از مدتی فهمید باید حدود یک الی دو هفته زمان صرف آموزش کارمندان جدید کند. کارمندان جدید باید ویدیوهایی تماشا و در سخنرانی‌هایی شرکت می‌کردند که در آن مدیران شرکت به آن‌ها درباره سابقه شرکت و ماهیت آن توضیح می‌دادند. این مدت زمان به کارمندان کمک می‌کرد تا از محیط آن تک‌عکسِ شلخته بیرون بیایند و با دیدی بهتر وارد زمینه مناسب شوند.
۳۳. فرصتی را به تعطیلات اختصاص بده!
یکی از بزرگ‌ترین مشکلات شرکت‌های نوپا خستگی مفرط است. کارمندان معمولاً ساعات طولانی کار می‌کنند و چندین سال خود را وقف هدف کرده و علایق شخصی‌شان را کنار می‌گذارند. لازم است شرکت‌ها نیاز کارمند را به استراحت درک کنند. شرکت‌هایی که سریعاً رشد می‌کنند، لازم دارند کارمندشان بخشی از روز خود را به استراحت گذرانده باشد و سر صبح با توان افزون به شرکت بازگردد. بخت با من یار بود که جک پذیرفت یک سال از شرکت دور شوم و رؤیای سفر دور دنیایم را محقق کنم. وقتی به شرکت برگشتم خستگی کاملاً از تنم در رفته بود و آماده بودم تا به جنگ دنیا بروم.
۳۴. آدم درست را در زمان درست استخدام کن!
معضلی فرهنگی که تقریباً تمام شرکت‌های نوپا با آن مواجه می‌شوند، این پرسش است: «چه زمان باید مدیران حرفه‌ای استخدام کنیم؟» کارمند شیفته‌ی ریسک که خیلی سریع است و در آپارتمانی کوچک کار می‌کند، آدم بسیار متفاوتی از آن مدیر پابه‌سن‌گذاشته‌ای است که در شرکتی چندملیتی کار کرده است. برای شرکتی که بخواهد ۱۰۲ سال عمر کند، وجود هر دوی این آدم‌ها لازم است؛ ولی وقتی این دو دسته کنار هم قرار می‌گیرند، نتیجه معمولاً چیزی جز دلخوری و جروبحث نیست.
در سال ۲۰۰۰ علی‌بابا گروهی از مدیران بین‌المللی ارشد را استخدام کرد تا شرکت را مدیریت کنند. نتیجه این کار فاجعه‌ای سازمانی بود که شکافی عمیق در سازمان به‌جا گذاشت. این کار مثل این بود که موتور جت رولز رویس را روی یک گلایدر کوچک سوار کنی. در آن زمان نمی‌دانستیم که یک شرکت نوپا به آدم‌هایی نیاز دارد تا نقش رابط فرهنگی را ایفا کنند.
یکی از این رابط‌ها کسی است که کمک می‌کند شرکت از وضعیت شرکت نوپا به وضعیت بلوغ برسد. این کارمندان کسانی هستند منعطف با شرایط سخت کار در آپارتمان؛ ولی آن‌قدر مهارت دارند که شرکت‌های درحال‌رشد را در مقیاس‌های عظیم اداره کنند.
علی‌بابا نیازمند رابط دیگری هم بود. رابطی که به ما کمک کند جهانی شویم و شکاف فرهنگی بین چین و غرب را پشت سر بگذاریم. در اوایل دوران کاری شرکت کارمندانی که مهارتی در زبان چینی و درکی از فرهنگ آن کشور داشتند، بهتر با دیگر کارکنان کنار می‌آمدند تا کسانی که سوابق طولانی در صنعت داشتند؛ ولی تجربه‌ی کاری اندکی در چین داشتند.
۳۵. زحمات کسانی را که پیش از تو آمده‌اند محترم بدان!
در سال ۲۰۰۳ من مسئول وب‌سایت انگلیسی‌زبانِ بخش بین‌المللی سایت Alibaba.com شدم. برای نخستین بار بود که کسی مسئول سایت می‌شد که زبان مادریش انگلیسی بود و پیداکردن خیل عظیمی از اشتباهات و همچنین ویژگی‌هایی روی وب‌سایت که باب طبع غربی‌ها نبود، کار دشواری نبود.
نخستین حرکت من به عنوان مدیر این بود که در ظاهر سایت و همچنین حسی که القا می‌کرد تغییر ایجاد کنم. در یک جلسه از سایت جدید پرده‌برداری کردم و آن را در مقام مقایسه و رقابت با سایت قدیمی قرار دادم تا به همه راجع به کاری که کرده بودم فخر بفروشم و به طرز ماهرانه‌ای به این نکته اشاره کنم که در سایتی که به ارث برده بودم چه چیزی را به‌عنوان خرابی دیده‌ام. گرچه رئیسم از ارائه‌ای که دادم راضی بود، اما بعدتر دریافتم که باید به کاری که همکارانم در سایت قبلی کرده بودند، بیشتر احترام می‌گذاشتم.
یک شرکت نوپا شبیه به یک مسابقه‌ی دو امدادی است: شما چوب را برای مدتی حمل می‌کنید و بعد آن را به نفر بعد می‌دهید تا آن را جلوتر ببرد. احتیاجی نیست کاری را که تیم تا اینجا به‌انجام رسانده کم‌اهمیت جلوه دهید. اینکه برگردید و نگاه کنید به اینکه چه مسافتی را رفته‌اید و بدانید که چوب را مدتی شما حمل کرده‌اید، بسیار لذت‌بخش و مفرح است.
راجع‌به تجارت‌کردن در چین
۳۶. بدان و آگاه باش که نوآوری در چین حی و حاضر است!
به‌نظر می‌رسد قول مشهوری درباره‌ی کارآفرینان عرصه‌ی فناوری در چین هست. می‌گویند چینی‌ها مقلد‌های توانمندی هستند؛ ولی از نوآوری در آن‌ها خبری نیست. حتی شنیده‌ام که گفته‌اند علی‌بابا نسخه‌ای از ای‌بی است. این حرف مثل آن است که بگوییم استیو جابز ایده‌ی آیفون را از روی الکساندر گراهام بل برداشته است. اکوسیستم علی‌بابا از خیلی جهات هیچ شباهتی به اکوسیستم ای‌بی یا آمازون ندارد.
حقیقت دارد که بخش‌هایی از اقتصاد چین در سلطه‌ی مقلدهاست؛ ولی من فهمیدم که همکاران من و رهبران بخش‌های دیگری از صنعت در چین حتی از همتایان ما در سیلیکن‌ولی هم نوآورتر هستند. چین دارد به‌سرعت تغییر می‌کند و بازار پویای آن نسل جدیدی از کارآفرین‌های کاردرست تحویل می‌دهد. چینی‌ها همچنین عطش فراوانی برای دانش، سوادآموزی و ارتقای شخصی دارند. این‌ها همه نتیجه‌ی نگه‌داشتن آن‌همه پتانسیل انسانی برای طولانی‌مدت در محبس است.
۳۷. تائوئیست درونت را هدایت کن!
من هشت سال در علی‌بابا زمان گذاشتم تا بالاخره تفاوت‌های شگرف فرهنگی را که به سبک مدیریت کارآفرین‌های چینی و همتایان غربی آن‌ها شکل می‌داد درک کردم. به من در دانشگاه گفته بودند با گردآوری تمام اطلاعات مرتبط سراغ تصمیم‌گیری بروم و تمام این اطلاعات را در چارچوب‌های ازپیش‌معین بگذارم و تحلیلشان کنم و بعد نقشه‌ی بلندمدت طراحی کنم. در علی‌بابا که بودم این رویکرد را بسیار متفاوت با رویکرد همکارانم می‌دیدم و مجبور بودم آن را تغییر دهم تا در چارچوب بگنجم. طی مدتی طولانی نوعی غریزه در درونم پرورش دادم تا بتوانم تغییرات دائم استراتژی را در شرکت پیش‌بینی کنم و به‌نرمی خود را با آن‌ها منطبق سازم و براساس جریان پیش بروم.
وقتی تازه به علی‌بابا پیوسته بودم، از جک خیلی انتقاد می‌شد؛ چون گفته بود: «ما در علی‌بابا نقشه نداریم.» طی مدتی طولانی فهمیدم که اکثر تصمیم‌های جک براساس غریزه بوده‌اند؛ نه براساس تحلیل سنگین و پیچیده. چنین سبک مدیریتی غریزی، هر فارغ‌التحصیل MBA را دیوانه می‌کرد. با توجه به حجم کار همکاران غربی من در اوایل کار در علی‌بابا آن‌ها واقعاً دیوانه می‌شدند.
تنها بعد از رفتن از علی‌بابا بود که فهمیدم نیروهای قدرتمند فرهنگی در کار دخیل هستند؛ مثلاً تأثیر اندیشه‌های تائوئیست بر فرهنگ همکاران من و شرکت. براساس مفهوم وو وی که مفهومی تائوئیستی است، عمل نباید شامل تقلای فراوان خلاف جهت جریان طبیعی باشد؛ برای مثال آب جریانی طبیعی دارد و از روی صخره‌ها می‌گذرد و نباید آن را منحرف کرد.
وقتی سبک‌های مدیریت غربی و چینی با هم یک‌جا جمع می‌شوند، سبک مدیریت چینی شبیه جریان آب است و سبک مدیریت غربی شبیه صخره. علی‌بابا براساس تأثیر متقابل دو نیرو عمل می‌کرد: چین و اینترنت. بر همین اساس مجبور بودیم به‌سرعت تغییر جهت دهیم و خود را با تغییرات صنعت و تغییرات کشور چین منطبق کنیم. در چنین بازاری، جریان‌داشتن مثل آب، خیلی مهم‌تر از ثابت‌ماندن مثل صخره در مسیر حرکت آب است.
۳۸. اول کارکن بعد عذر بخواه!
چین، بازار به‌سرعت متغیری دارد که قواعد و ضوابط آن دائماً درحال تحول‌اند. شرکت‌های اصلی منتظر نمی‌نشینند تا ضابطین قوانین حکومت تمام و کمال نظر خود را راجع به قوانین اعلام کنند. حفظ این توازن بسیار ظریف است؛ ولی در برخی از موقعیت‌ها کارآفرین اول باید کار خود را بکند و بعداً به‌دنبال عذرخواهی باشد.
وقتی علی‌بابا، علی‌پی را رونمایی کرد، ای‌بی منتظر اعلام قوانین نشسته بود و برای همین در زمینه‌ی پرداخت آنلاین از علی‌بابا عقب ماند. اگر ای‌بی با ساختاری خلاقانه پا پیش می‌گذاشت و مثل علی‌بابا رفتار می‌کرد، امکان داشت راهی برای ماندن در بازار بیابد.
ورودکردن به حوزه‌هایی که از لحاظ ضوابط چندان وضعیت مشخصی ندارند، قطعاً باید با محدودیت‌های اخلاقی، قانونی و ارزشی مهار شود؛ ولی قوانین و ضوابط ساخته‌ی دست انسان هستند و اغلب پیش از دوران اینترنت نوشته شده‌اند. برای همین گاهی شرکت‌ها لازم دارند تا حدود ضوابط را کمی جابه‌جا کنند تا بتوانند خدماتی را که نفع اجتماعی دارد ارائه دهند.
۳۹. عاشق حکومت باش؛ ولی با آن ازدواج نکن!
رابطه با دولت می‌تواند مسئله‌ساز شود. مخصوصاً در جاهایی مثل چین که فساد در سطوح بالا رواج دارد. در چنین محیط‌هایی شرکت‌ها اغلب معتقدند تنها راه هم‌داستان‌کردن مسئولان حکومتی پرداخت حق‌حساب یا رشوه است؛ ولی مسئولان حکومتی را با خیلی چیزها می‌توان همدل کرد. یکی از آن‌ها این است که به مافوق‌هایشان نشان دهید، آن افراد قدم مثبتی در راستای بهبود وضعیت شهر، استان یا کشور برداشته‌اند.
علی‌بابا این قضیه را متوجه شده بود و ما می‌کوشیدیم هانگ‌ژو، شهر خود، را مرکز نوآوری‌های تجارت الکترونیک در چین کنیم. به همین منظور کنفرانس‌های سطح بالایی با حضور رهبران جهانی و تاجران سرشناس ترتیب دادیم که هانگ‌ژو را در نقشه نوعی سیلیکن‌ولی بهشتی نشان می‌داد. توجه رسانه‌ها کار خودش را کرد و مدت زیادی طول نکشید که علی‌بابا تبدیل به الگوی شرکت‌های شهر شد. این مسئله دو خیر داشت: از یک سو مسئولان حکومتی از ما حمایت می‌کردند و از سوی دیگر هیچ‌یک از بروکرات‌های شهر دنبال گرفتن حق‌حساب از ما نبودند.
عاشق حکومت‌بودن به این معنا نیست که باید عاشق تمام سیاست‌های آن هم بود. در وضعیت پرمسئله‌ی امروز هم خیلی سخت بتوان پذیرفت که شرکت‌های غربی بخواهند عاشق تمام سیاست‌های دولت چین باشند و آن را از تمام جوانب بپذیرند. مسئله‌ی مهم‌تر ازدواج نکردن با حکومت است. زیاد نزدیک‌شدن به حکومت برای هر شرکتی خطرناک است. بهترین رویکردی که یک شرکت می‌تواند نسبت به حکومت داشته باشد، این است که بهترین کار را برای مشتری، کارمند و اجتماع انجام دهد و کاری کند که همه‌ی مردم از این کارهای خوب خبردار شوند.
۴۰. به خاطر داشته باش که مهم‌ترین گوانژی مشتری تو است!
در سال‌های دهه ۱۹۸۰ نُقل تمام محافل خارجی‌هایی که در چین کار می‌کردند این بود که چطور بهترین گوانژی (رابطه) را با مسئولان محلی حکومت برقرار کرد. آن‌ها می‌توانستند کاری کنند تا در بازار بسیار ضابطه‌مند چین جا باز کرد. وقتی چین درهای خود را گشود، اقتصاد چین بیشتر به ارزش‌مداری سوق پیدا کرد.
اولین خارجی‌هایی که به صنعت اینترنت چین وارد شدند، پُزِ ارتباطشان با مسئولان رده‌بالای حکومت را می‌دادند. وقتی ای‌بی تجارت خود را به دست یکی از اقوام ثروتمند هنگ‌کنگی، یعنی لی کاشینگ سپرد، اشتباه کرد و پیش خود اندیشید گوانژی به‌تنهایی می‌تواند مشکلات را حل کند. بازکردن در مهم بود؛ ولی امروزه دیگر ضامن موفقیت نیست.
در بازار بسیار رقابتی چین درست مثل باقی جاهای دنیا تنها گوانژی که بیش از هر چیز برای آینده‌ی شرکت تعیین‌کننده است، رابطه‌ی آن با مشتری است.